给绩效管理一个宽容的环境

目前，对该理论的研究可以说已经比较深入。随便问一个企业老板，他们都会说是流行的管理工具，好处很多。这家企业正在努力工作，希望将来做得更好。不用说，专业的HR专业人士可以在理论和实践上给你上一课。
然而，到目前为止，很少有企业敢宣称实施成功，尤其是国有企业，这是一个普遍的事实。虽然它作为一种优秀的管理思想和工具已经被企业实践了很多年，但是企业还是控制不好。更糟糕的是，很多管理者已经开始怀疑它是否适合中国国情，是否是人力资源经理窗台上那个漂亮的花瓶，只是为了赏心悦目，企业是否还值得为此付出更多。
尽管有各种声音，不管是支持的还是反对的，但还是被企业不温不火地实践着。总体趋势表明，未来企业将投入更多的精力在it上，成为企业最重要的管理工具之一。
造成这种尴尬局面的原因是什么？是老板支持力度不够？是不是没有被广泛认可和接受？直线经理的执行能力弱吗？毫无疑问，这些都是我们无法成功的原因。不过除了这些原因，我还发现了另一个通常被忽视的原因，那就是企业的态度不够宽容。所谓气度不够，就是说对企业的认可度不够高，主要表现在以下几个方面:1。企业往往只把它当做考核员工的工具，通过手段把员工分成369份就可以了，这是最常见的表现。2.企业认为直线经理工作忙，没有必要让他们参与太多相关工作。他们所要做的就是填表。3.企业认为绩效沟通、绩效辅导等。都是多余的负担和无用的摆设，而且对它们不屑一顾。4.企业通常只要求手表的设计，不太注重工艺。
从这个角度来看，成功的延迟和企业的承受力有很大关系。要想真正成为帮助企业提升业绩和管理水平的工具，企业态度的包容度将起到非常重要的作用。
我们为什么要宽容？
需要明确的时候，这里说的宽容，并不是放任。并不是说企业可以让人力资源部门为所欲为。相反，企业应该投入比以前更多的时间和精力，和人力资源部门一起帮助他们共同做好工作。企业只有投入更多的资金，才能做得更好。
那么，为什么要宽容呢？在回答这个问题之前，先看看A公司是怎么做的。
A公司是一家老牌制造业国企，90年代初成为股份制企业。总的来说，A公司的领导还是很重视工作的，因为他们在企业改革发展的过程中已经重视了薪酬制度的改革，绩效工资是他们必须解决的重要工作。
2000年，企业引入绩效工资的概念，并对员工实施。当时工作的主要内容包括:建立制度，设计表格，每年组织员工一次，年底召开。考核的方式主要是人力资源部给各个部门的经理发一份考核表，附上一份考核通知，起到了很重要的作用，显示了它的严肃性，引起了经理们的注意，通知他们必须完成这些任务，人力资源经理会这样向总经理汇报，“总经理，您分配的年度考核工作已经完成了，经理们都很配合，表格都收齐了，所以这次调薪可以用了。”这时候总经理会象征性的问一句“评分情况怎么样？公平怎么样？都有排名吗？”“公平还可以，排名都是排名”。人事经理说。“然后把考核结果应用到调薪上，拉开差距。”总经理指示。此时，工作已经基本停止。在这里，我想问，结果的公平性真的能保证吗？显然不是。去年，当我再次了解这家企业的情况时，在咨询了所有的企业后，发现三年过去了，除了考核表的内容没有实质性的变化。
那么，人力资源部这三年都做了些什么呢？难道他们不想改善公司的状况吗？实际情况是，人力资源部门不仅做到了，而且做得很好。但是为什么三年过去了，情况依然没有变化？下面的对话也许能帮你找到答案。r说:“总经理，工作分析是基础工作。我发现公司的职位描述需要丰富和进一步细化。这是我的工作分析计划。请看一看。”z说:“嗯，工作分析需要做。只是，你的方案是不是有点太繁琐了？经理们很忙，所以有很多时间。我认为工作调查是不必要的。让经理们直接填写职位描述表就行了。”r说:“我最近参加了一个研讨会，业余时间自学了很多东西。我制定了一个新计划。请看一看。”z说:“嗯，方案不错，但是操作起来是不是有点太麻烦了？部门经理很忙，有很多工作要做。再说又到年底了，我怕他们没时间做你说的事。我看你设计表单，就把空框留给部门经理打分签字就行了。管理人员可以通过填写来省去麻烦，这样就不会流于形式。”赵:“……”.
通过这个案例，我们可以发现容忍度不足的后果，就是企业的工作长期停滞不前，在低水平徘徊，没有实际意义。有鉴于此，企业必须足够宽容。只有这样，企业的工作才能在实践中取得成功，成为帮助管理者、员工和企业的有效管理工具。
如何做到宽容？
1。开放的心态
所谓开放的心态，就是一个企业的老板要对它有足够的信心，要通过学习来认可它、接受它，而不应该因为它复杂、难以操作而将其拒之门外。我想，一些企业的老板之所以不能宽容，跟他们的无知有很大关系。毕竟有太多的理念、技巧、方法、工具需要学习，只有几千字的解决方案不足以打动CEO。所以建议HR经理给企业老板推荐几门好的课程和书籍，请老板们牺牲一些宝贵的时间去研究。这可能是一个成功的开始，也许老板们会敦促人力资源经理去做！
当企业的老板们通过学习对过去有了深刻的理解，就不会把它当成额外的工作量，就会有一个开放的心态。等他们有了开放的心态之后，后期的绩效沟通会做得更好。
2。宽容的时间表
通常情况下，企业发现目前的不足，会责令人力资源部门尽快改正，下个月就可以用了。在这么短的时间内，人力资源部门能做的就是对原有的评估表做一些修修补补，不能有什么大的改动。当然，企业往往只会要求他们修改表格。
这其实是一种很严肃的急功近利的思想。企业总是希望人力资源部门在最短的时间内设计出来的测评工具能够早日使用。但是，实际的人力资源部门做不到这一点。要知道，成功不是由评估工具决定的，而是由过程决定的。试想一下，如果流程没有做好，不到位，流于形式，你怎么保证自己考核结果的公正性。【/br/】所以建议企业老板给HR部门一个广/大的集合/产能计划表。我经常和管理者争论一个观点:“三年内在世界上取得一些成功就是贡献。”当作者揭示这一观点时，往往会遭到对方的强烈反击。“三年？企业能给你三个月就不错了。别妄想了！”是的，在这个快速反应的时代，三年太长了。但是我要问，如果你花了三年的时间为企业创造了一些毫无意义的表格，如果你花了三年的时间还不能让管理者和员工明白它是什么，它应该如何运作，那么你的贡献在哪里？
给一个宽容的时间表。即使企业要花一年的时间把自己的新观念灌输到员工的脑子里，也比只是围绕着评估表格做文章要好得多。至少它改变了企业对绩效的概念。
3。宽容的不完美
只有宽容不完美，才能让它变得完美！
很多企业的追求近乎完美。如果计划没有按照老板的要求完善，就不会被批准，也无法实施。这直接导致了很多优秀的方案躺在微机里睡大觉，很可惜。
有没有完美的？一开始就能完美吗？不会吧。没有一个企业是完美的，不需要改进，没有。追求完美没有错，但过分追求是错误的。我觉得只要涉及的基本要素都达到了，不如“让步，放手”。给企业一个机会，让企业在执行的过程中发现问题，从而有针对性地改正，比一直坐在那里好得多。