人力资源管理如何让跨部门沟通更有效？

现在很多企业趋于扁平化，使得部门之间的沟通更加频繁。部门地位平等，没有上下级关系，应该更容易沟通。但现实情况是，部门之间的协调成本相当高。这种沟通成本不仅存在于大型组织中，也存在于中小型公司中。
很多事情，其实并不复杂，只是彼此之间的沟通太差，以至于我们不得不搬出老板，甚至老板的老板来协调。绕了一大圈很长的弯路，浪费了我们宝贵的时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实是一种很高的沟通成本。有个很直接的说法，搬出老板来协调，就是你我沟通无能。有效的沟通可以节省大家的时间，避免占用老板的时间。
那么，跨部门沟通成本高的原因是什么？原因可能有三:第一，职能部门未能将各自的目标有效整合在组织目标下——虽然各自的目标看似无懈可击，但都是各自为政。如果A部门在某件事情上做出让步，对B部门和整个组织有利，对A部门不利，跨部门沟通就很难协调。第二，由于部门不同，难免大家在认知上有差异。如果沟通的信息不对等，反馈不及时，就会导致对目的或结果的不同预期。第三，组织倡导和形成的文化氛围和员工的互动方式决定了沟通效率的差异。
在公司里，员工和中层主管大约有40% ~ 50%的工作时间花在内部沟通上，而对于高管来说，这个比例会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率？
一、部门目标的有效整合
有部门的地方就一定有部门利益和小集团利益，这是不争的事实。虽然理论上大家都知道要抛弃小团体的利益，从整个公司考虑问题；但是一旦公司利益侵害了部门利益，部门一般会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地先牺牲小团体利益。这是人的利己本性造成的；即使部门经理不愿意这样做，在部门基层员工的压力下也不得不这样做。这个问题的根源在于两者利益的不一致，或者说目标的不一致。
为此，我们应该整合彼此独立的部门目标，使部门目标与组织的总体目标同心。比如，很多大企业在制定部门预算目标时，采用内部计算基础；这样便于考核，但显然这个内部计算依据不是市场化的，也就是说，部门的预算目标不是市场化的，而企业是市场化的，所以两者的方向明显不一致。这种企业的指挥棒方向不一致，直接导致部门与企业之间的理念不一致，“志趣不同，没有共同点”，所以沟通难以为继。
二、换位思考
在沟通的过程中，双方的相互理解和换位思考是非常重要的。对于一个部门经理来说，换位思考就是多了解其他部门的业务运作，站在其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。这样，交流就没有限制了。当其他部门不配合你的工作时，你要检讨自己，站在对方的角度看问题，而不是一味的抱怨和埋怨。
那么，企业可以为员工的共情做些什么呢？首先可以制定一些制度，为员工跨部门交流创造一些条件，也可以成立跨部门的项目组来工作。不过最常见有效的招数就是实行岗位轮换或者互相兼职！80/20法则告诉我们，公司内部80%的信息交流和沟通发生在20%的员工之间，各部门的总监和秘书是公司内部沟通的“关键少数”。所以应该鼓励岗位轮换，让有业务背景的人员担任支持部门的主管，业务链上下游流程的主管互换。这样既能让员工学到多种知识，做好职业规划，又能让各个部门的员工站在更高的位置角度思考，发挥团队合作精神。
三。注意非正式沟通
企业内部沟通有正式沟通和非正式沟通。正式沟通是很常见的，在跨部门的沟通中也经常用到，比如会议沟通。但需要注意的是，需要部门间沟通的敏感问题可以在会前私下解决，万不得已需要在会上讨论的也要先通气。另外，外部会议上的沟通和讨论应该尽可能以解决问题为中心，而不是互相指责，互相挖墙脚。
部门经理要经常“串门”，多和沟通伙伴面谈。现在很多企业的部门都是条块管理，部门经理很少“串门”。最常用的通信方式是电话通信。对于面试，很多人会说:“我业务太忙了。怎么空拜访聊天？”我不知道。面对面的交流可以用丰富的表情更准确地表达出来，可以大大减少信息的失真，增进部门之间的感情和理解。避免抱怨沟通。发现了相关部门的问题，和相关部门的负责人协调解决问题，而不是简单直接的把问题发给部门经理，更不要直接发给部门经理的上司。否则，这样做就是对这个责任人的“投诉”；即使通过老板的介入解决了问题，以后的沟通协调也可能会比较麻烦。
四。坚持跟进
跨部门沟通的一个重要原则就是绝不打扰。不要以为开完会，发个文件，写个报告，就万事大吉了。事后你要随时保持联系，主动了解其他部门的工作进展，获取最新信息。不要被动的等着对方告诉你问题已经发生了，而是要主动持续的沟通，防止问题的发生。