变“中间”力量为“中坚”力量

目前，大多数学校只把教研组作为教学管理中教学行政与教师之间的“纽带”和“桥梁”，而大多数教研组组长只把自己定义为上下级的“联络员”，日常教学行政的“助手”。这种管理思维和自我定位最直接、最严重的后果就是形成了对教研组长的依赖和惯性，隐藏着极大的教学管理风险。只有把教研组长的“中层”力量变成真正的“骨干”力量，提高学校教学管理的有效性和质量，才有基础和保障。
一、“中间势力”是什么问题？
教学质量是生命线。提高教学质量的重点是教研组的团队建设。但是，由于主客观原因的影响，在学校教学管理过程中，不同的教研组由于投入的时间精力不同，思考的深度不同，在团队建设上存在很大的差异。有的教研组更关注人的发展，包括教师关注学生，将“成就”与“成人”紧密结合，“成就”中有“成人”；教研组工作计划的制定和实施围绕学校的发展和存在的问题；组长对教研组和组内教师的整体状态有清晰的认识。
一些教研组虽然也制定了每学期的工作计划，但由于缺乏清晰的思路、明确的重点和核心思想，针对性不强，内容的可行性不够。一些教研组的行政职能和专业发展职能的关系没有理顺，没有具备专业领导能力的领导权威，有领导权威没有专业领导能力，导致这些教研组的尴尬局面，教研活动不够正常，往往流于形式。这些问题的存在与教研组长这一“中间力量”的工作状态密切相关。
问题一:教研组长缺乏独立工作的角色意识和整体结构性思维。考试安排
很多教研组组长习惯于只承担上传、下达、执行、协调工作关系等任务。他们对如何开展教研组的工作思考不多，缺乏独立工作的角色意识；对教研组要开展的工作和主要问题的认识停留在点状思维和条状思维的层面，缺乏整体性和结构性思维；对团内现状的分析不够深入，团的工作在学校整体工作中的定位不够明确。本质问题不是透过现象看的，人的问题是透过事物看的。
导致教研组组长缺乏整体规划意识，只把教研组的工作当成临时任务。活动没有主线和灵魂，没有生动的具体措施；开展小组工作缺乏空层次意识，只知道做什么或如何开展这一专项活动，但面对小组内不同层次教师发展的整体推进，整体研究工作的关联性不明确；对组内开展工作的时间过程认识不足，对教研组近期要开展的工作想得很清楚，但对近期工作如何向中长期发展不清楚；小组工作缺乏主次关系意识，要么抓眉毛胡子一把抓，要么捡了芝麻丢了西瓜，导致教研工作效率低下。
问题二:教研组长缺乏整合能力和效率意识。
从教研活动的主题来看，教研组也制定了一些研究课题。但很多研讨会的主题和教师近期教学中存在的实际问题是“两张皮”，没有得到有效的整合，对教师改进教学帮助不大。如何将座谈会常规化、系列化，迫在眉睫。
从教研活动的主体来看，有的小组长“重事轻人”，对“事”的关注多，对“人”的变化关注少。因为“物”的完成是具体可见的，可以量化揭示，而“人”的变化是相对缓慢模糊的，难以量化。而且对教研组和组长的评价，基本都是以完成的“事情”的数量和质量为标准，这就导致了误区的出现。其实，一切“事”的最终目的都是为了促进“人”的更好发展。只有人的发展才是学校发展的根本，不能本末倒置。虽然要重视过程，重视做“事”，但也不能为了应付考核，机械地把“事”做得太功利，最后忘了“人”——我们师生的发展。
从教研活动的效率来看，任何学校都会有一批自己的骨干教师。如何将自己的经验和教学成果辐射给其他老师，在不断的碰撞和交流中激发教学智慧，让同组新老师更快成长，全面提升全组教学效率。这是小组长需要重视并付诸行动的重点工作。而很多教研组长往往忽略了这一点，没有充分利用所在小组的资源，造成了人才的浪费。
二、如何实现“骨干”的目标[br/]每个教研组长真正成为教学管理和教学实践的“骨干”是提高教学质量的关键。针对上述问题，学校应以教研组和组长评价为抓手，转变评价理念，完善评价规则，更加注重评价过程，促进“骨干”成长。
措施一:充分重视教研组的工作计划，通过全程督导评估，提高教研组组长独立开展工作的角色意识和统筹教研活动的能力。
教研组工作计划的制定应包括:(1)发现问题。反思问题是发展的基础，教研组组长要组织讨论，分析个人和集体存在的问题，找出教研组进一步发展的方向。(2)理性思考。通过对不同层面问题的梳理，找到解决问题的方向和途径。(3)设定目标。在此基础上确定的目标要更加现实和有针对性，目标要成为所有团队成员的共同愿景和行动指南。(4)想想载体。载体分为常规性工作和创造性个性化工作，但所有工作都必须贯穿教研组的目标，并呈现目标。学期初，学校要严格审核各教研组的工作计划，并及时反馈。复习评价主要围绕以上步骤，看问题是否对，思路是否清晰，目标是否明确，载体是否有效。
计划确定后，下一步就是监督和评估计划的整体执行情况。通过评价，教研组组长要转变角色意识，积极思考作为教研组组长如何组织教研组活动，如何带领全组教师共同发展；通过评价，提高教研组长统筹教研活动、全面实施教研活动和结合具体情况解决具体问题的能力。
措施二:通过对教研组团队建设过程的评价，提高教研组组长促进不同层次教师共同发展的能力。
学校不仅要重视对教研组组长个人能力的评价，还要重视对带领教师共同发展的教研组组长团队建设能力的评价。因此，教研组长首先要提高自己的理论研究素养，找准发展方向，在日常教学中把自己的想法外化为新的行为和习惯；不仅能把握所教学科的整体结构，还能独立进行研究。其次，教研组长要对不同层次的教师提出不同的要求。“取其所长，避其所短；立下志向，开启潜能；了解你的想法，促进你的成功。”要充分发挥骨干教师的引领作用，帮助其他教师实现加速发展；要加强教师间的良性互动，强化资源共享意识，倡导教学研究重心前移、后期巩固的过程研究意识，倡导专题研究的有效意识；要进一步转移教研组的重心，强化同一备课组的集体备课标准，增加轮流听课的频率。