HR如何提高地位及受关注程度

跳出HR进行定位
首先，我们有必要弄清楚一个问题:HR在企业中的地位和关注度是靠什么来决定的？
很多hr朋友都在抱怨自己被困在招聘、考勤、薪资等日常事务中。常年如此，而他们的工作又与企业的效益没有直接关系，所以他们在企业中处于边缘地位。我觉得这个问题首先和大家对hr的理解有关，也和HR自身在企业中的定位有关。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别在于，它把人作为一种资源，按照资本运作的模式进行管理，要求产出和最小投入。这是HR的本质，是基础，也是重要的原则，不管HR职能分成多少模块，都是为这个目的服务的。人作为企业的生命体，可以说无处不在。从这个意义上说，HR在企业中的范围和权限几乎是无限的。在我看来，这是HR的境界，是HR在企业中的定位，是HR在企业中的价值体现。有些HR认为自己的工作就是书中提到的模块的内容，暗自认为这无疑是一件画地为牢的事情。HR在企业中可以有更高的地位，更高的使命，更多的期待。【/br/】9月初，一个吧友把我推荐到她工作的公司，说服她的老板把企业绩效方案设计项目外包给我。签约后，我先做了一个简单的咨询诊断工作，发现企业的业绩在增长，但利润有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论的过程中提出了很多自己的看法和意见。到10月上旬，这一绩效方案设计项目基本演变为一场以提高企业效益为核心的企业改革运动，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等。在我看来，这位吧友对人力资源管理的理解和在企业中的定位是正确而清晰的，她通过企业的外部力量实现了自己推动企业变革的目的。相信这无疑有利于她在企业中的地位和关注度。
关于这个问题，我们也可以站在企业的角度来思考:如果你是企业主或者CEO，你希望你的HR扮演什么角色？实现了什么样的价值？也许，很多企业主和CEO还没有真正意识到hr的价值。但是，企业作为一个经济实体，最终还是要回归价值评价。如果他们今天不做，明天就会做。【/br/】所以，HR要想在企业中有自己的位置和关注度而不被边缘化，就必须认识到位，定位高，禁锢在画外——这是我想说的第一点。
打铁还需自身硬
其次，如果解决了以上问题，那么接下来就是如何实现HR在企业中的价值了。
我们先来看一个真实案例:X先生，3月份加入WB Enterprise，担任行政人事经理。第一个工作周，我提交了一篇题为《关于提高企业各部门工作效率的建议》的文章，被老板(总经理)采纳。精简组织架构，优化工作流程，导致三位副总裁辞职。此后，公司再也没有设立副总裁一职。4月份开始企业战略规划设计和目标分解工作，5、5月假期完成。假期过后，他被任命为总经理助理兼行政人事经理。5月，我们设计并实施了新的商业模式，优化了供应链工作，为企业带来了稳定的业绩，业绩大幅增长；6、7月，整顿分公司，推行新的商业模式，兼任深圳分公司总经理；8月，完成企业新产品的定价、营销方案、考核等一系列文件，开始实施；9月被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底完成企业绩效考核方案，次年春节后实施；次年4月，主持成功开发企业个性化ERP系统，交付服务终端。
我跟很多HR朋友说过，HR在企业中的价值，永远不是单靠HR专业就能实现的。它与企业管理的其他知识和经验有着向量关系，是HR知识和其他知识共同作用的结果。上述案例可视为佐证。
我问过几个做绩效的HR朋友，你们的考核指标是怎么形成的？答案几乎总是:将企业目标分配给各个部门的负责人。为什么他们选择这种方法而不是自己设计？回答:我们不够专业，不了解情况。
人力资源管理是一门边缘学科，属于企业管理的范畴，为企业管理服务。Hr要想在企业中展现自己的价值，不应该也不可能完全依赖别人。你必须要有一些技能，比如财务会计，市场营销，商业运作等等。HR的工作别人做了，它的价值就不算在HR头上了
在企业中实现自身价值的方式几乎没有限制:业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘和培训成本高，这可能是业务模式造成的——这是HR的机会吗？老板从来不在乎人工成本。这可能是财报里只有营业费用没有工资和提成的那一栏。必须在细节中发现——这是HR的机会吗？部门(或工种)之间的协作效率很低。这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程的问题——这是HR的机会吗？
你不仅要有自己的专业技能，还要有相关的技能，这样你才能让自己有价值——这是我想说的第二点。
根据需求制定计划
明确企业的需求，尤其是企业当前的需求，把握其本质，能够提出解决方案。【/br/】前几天受一个做人力资源主管的朋友邀请，去他们公司和老板吃饭聊天。临走前他跟我说:企业规模在上，但是员工效率不高，企业业绩很难提升。能不能给员工心态训练一些建议？经过交谈和提问，我对他们说:员工效率低下是制度和流程缺失造成的；企业效益差主要是流动资金不足造成的；流动性不足是企业库存和应收账款过多造成的；大量的存货应收账款大多是由于目前的赊销业务模式和企业在供应链中的定位错误造成的。你做了心态培训，员工的心都热了。下一步是什么？为什么不有针对性地解决制度、流程、商业模式、供应链的问题，出台一些措施，组织相关员工挨个培训，这样效果会更好？最后，他们采纳了我的意见。
企业在不同时期都有自己急需解决的问题。这些问题有大有小，现象多种多样。hr要透过现象抓住他们的本质，提出合理的解决方案。
舍近求远，舍小求大；整天群居，无话可说——这些都是影响hr企业地位和关注度的巨大伤害，要尽量避免。这是我想说的第三点。
规划之前要有突破点
在企业任职期间要有工作计划，要找到突破点。
从X先生之前的案例来看，入职几天后，对企业的运作有了基本的了解，对自己以后在企业的工作有了大致的规划。他不仅知道该做什么？怎么做？并且知道首先要做什么。然后做什么？从某种意义上说，他给了*原企业的管理权，但他做的第一件事是他作为hr的职责——精简组织，优化流程。如果他先做下面的工作而不是这个，会怎么样？
企业中的HR工作应该如何规划？前提是你的能力和公司的认可。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业认可你的能力，你的工作规划是不受限制的。就像对你的老板说:“我们公司应该怎么做才能给公司带来这样那样的效益？”老板说:“可以，但是没人会做。”于是你撸起袖子说:“我来。”(而且就这么做了。)老板除了给你升职加薪还能说什么？
如何选择在企业工作的起点？我觉得有几个选择:第一，从小做起，从容易做起；第二，从当前最需要的开始，从能快速见效的开始；3.从自己能关系到企业大局，便于工作拓展的工作做起。这些选择应该充分反映在你提交给老板的工作计划中。
当你有了工作计划，给你的老板发一封邮件，让他点头，然后你就可以开始工作了——这里面有很多好处，你可以慢慢体会。
除了工作能力，你还应该知道工作方法和策略——这是我的第四点。
时刻要有危机感
员工也要有危机感——这是我的第五点。
曾经和一些HR朋友讨论过一个话题:企业一定要有HR部门和HR人员吗？我的观点是:不一定。【/br/】前面提到的X先生，曾经是一家连锁机构的运营经理。在他上任的第四个月，公司撤销了人力资源部，将门店员工、店长、主管的招聘、培训、考核、任免、工资核算、档案管理等工作交由运营部负责。原因是人力资源部门无法履行自己的职能，成为多余的。这次调整的结果是，人力资源部负责人和一部分员工下课离开，剩下的员工被运营部并入门店。引入了门店绩效考核方法，门店绩效大幅提升。
这表明了企业内部面临的挑战。到现在很多企业的工资都放在财务核算，市场部(或者业务部门)负责人负责绩效考核，招聘，培训。而战略规划、组织设置、员工任免都与HR无关，一句话，很多HR的都很“轻松”。他们除了出勤和一些行政事务，几乎无事可做！
这是一个竞争优胜劣汰的时代，而HR赖以生存的企业却很现实:你做不到，别人会做！你很棒，那你走吧！——只要管理职能是有人实现的，叫HR还是R企都无所谓。