admin 计控指导：施工企业现场成本管理
提高全体员工的经济意识。
在项目部的工程承包体系中，项目部要想做好成本管理，首先要明确成本管理应该是全员管理。成本控制绝不是简单的工程会计人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的业务，而是所有施工参与者的共同任务。成本控制要全员参与，树立全员经济意识。如何树立全体员工的经济意识，是建设单位亟待解决的问题。
在项目部的工程承包体系中，提高全体员工的经济意识应做到以下几点:
1.项目经理可以先和上级领导签订责任书，明确自己在项目建设过程中遇到不同情况时的责任。同时要确定责任成本(责任成本是指根据责任人可控程度收取的费用，应由责任人承担)。在责任成本范围内，如人为超耗成本，视具体情况扣除项目经理奖金；如果成本损失低于成本预测计划，即项目成本降低，则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。
⑷在项目部内部，层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部每个成员的职责，谁负责，谁负担。提高项目部成员的责任心，把责任书贴在墙上，时刻提醒项目部成员。
3.具体考核措施:可在项目部内部成立考核小组。每道工序完成后，可根据项目部成员责任成本的完成情况进行考核。在各自责任成本范围内，节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。成本超额且人为超额的，按超额成本的1%扣除奖金。
抓材料的管理和使用。
在整个施工过程中，材料成本约占总施工成本的60%。施工单位要想控制施工总成本，就要高度重视材料的管理和使用，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损失。目前大多数单位采用职能部门拥有的物资采购权，大大减轻了项目部的施工压力和负担。但为了充分发挥职能部门的作用，使项目以较低的成本顺利完成，建议在项目部的工程承包体系中，物资采购部门及现场相关人员做到以下几点:
1.做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理和工长必须对工程设计图纸进行认真、反复的熟悉和分析，并根据工程实际计量的材料数量提出材料申请计划。申请计划应该准确。在采购材料之前，材料采购部门应成立一个询价小组，该小组将调查市场价格。采购人员采购的材料价格不得超过询价小组的价格。可以定期召开会议，由询价小组汇报材料的询价情况，对钢材、木材、砂石分别汇报不同厂家的价格和质量，列出选用材料的理由，公开厂家的联系方式，以加强监管，提高透明度，保证优质低价材料“货比三家”。
⑷材料的使用应加强施工过程中的材料数量管理。施工现场应:①各类分项工程中应控制材料的使用。材料消耗，特别是钢材、木材、砂石，严格按照定额供应，实行定额收购。特别注意并严格管理物料的收集、储存和交付、进料、物料供应、物料返回和废物回收等环节。对于消耗大量材料的工序，项目打算直接承包。在具体的施工过程中，整个施工过程可以根据不同的施工工序分为几个阶段。在流程开始之前，工长和材料工程师将分配大型材料的数量。如果在施工过程中材料数量不够，材料工程师将上报项目经理进行领料，并说明材料数量不足的原因。工程各阶段完工后，材料员要统计上报材料的使用和剩余情况，分析材料消耗或超耗的原因，并按经济责任制进行奖罚。(2)也可在项目经理部实行材料包干，节约有奖，超额消耗有罚制度。③及时发现和解决生产中不节约材料、进出料不计量、材料过多、废品率高等问题。特殊物料实行以旧换新，接收新物料的原因由物料使用人或负责人提交。报废材料应及时提交。上述所有的申请和举报材料，不需要用很大的篇幅来写，简单说明理由即可，但一定要提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
除了材料采购权归职能部门的管理机制外，还可以尝试使用项目部拥有的材料采购权。在项目经理部的工程承包体系中，在保证工程进度和质量的前提下，项目经理部选择使用某厂家的材料。如果使用该机制降低了成本，则降低成本的50%将奖励给项目部。这种运行机制的实施可以使项目部具有相对的独立性，可以自主选择管理模式和竞争机制，增强项目部相关人员的责任感；材料供应的时效性也得到增强，使材料供应更好地满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程造价中，除了构成实体的直接消耗材料费用外，还有另一种周转材料费用。周转材料是指在施工过程中不是一次消耗完，而是随着反复使用逐渐消耗完，并在使用过程中不断补充和多次重复使用的材料。对于各项目中周转材料的成本摊销方法，我们可以尝试使用以下公式进行成本核算:
摊销=一次性使用量×(1+损失率)/周转次数
一次性用量:根据施工图纸计算的用量，用于申请备料和编制施工作业计划。
周转次数:指新的周转材料从第一次使用到该部分材料不能再使用的次数。
损耗率:指某一项目中周转材料的材料摊销量，根据使用频率、项目对象特点、项目持续时间等确定。
以XX桥为例:周转材料钢管脚手架一旦使用29.9万元，假设周转次数为10次，损耗率为10%(实际损耗率应低于10%)，则该批周转材料摊销额= 29.9×(1+10%)/10 = 3.29万元。在工程建设中，可以尝试不同的材料使用和管理方式，进行比较、讨论，寻求新的管理机制。
人力资源管理
在成本控制中，人工成本的控制也是一个非常重要的方面。目前，大多数施工单位迫切需要解决施工现场的农民工管理问题。在施工过程中，民工不服从调配，偷懒或怠工。针对这一现象，在项目经理部的工程承包体系中，为了减少人力资源的消耗，加快施工进度，应采取以下措施:
1.开工前，不仅要安排施工进度，还要根据施工进度排出各工序的民工用工计划，并根据用工计划计算民工费。开工前和民工头讨论这个用工计划，让民工头心中有数。
1.项目部根据各工序民工用工计划，提前拟定民工成本目标，并提交上级领导审核。施工单位根据民工使用成本目标，通知项目部人工费配置计划。项目完成后，在预先设定目标的基础上降低农民工成本，节约资金的1%奖励给项目部相关人员。
3.项目开工后，要严格控制人员定额、劳动定额、考勤、加班等问题；发现并解决人员安排不合理、调度不当、时间紧与松、窝工与停工等问题。在工程施工中，应增加工长每天早晨派工的环节。上午工长指定的民工数量应与用工计划基本一致，白天根据具体情况增加民工数量。这样可以在一定程度上避免农民工闲置的情况，降低人力成本。
在施工过程中，要增强农民工负责人的责任感。遇有民工调配、责任追究等问题，直接与民工负责人协商；也可以在施工开始前与农民工负责人签订责任书和合同，明确责任。这样也可以达到避免生产上紧下松、窝工停工的问题，降低人力成本的目的。各施工工序可采用农民工承包施工的方法:在保证施工质量和进度的前提下，固定不同施工工序的工期、质量和用工量，农民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的很多麻烦，减少了项目经理和工长的工作量，也达到了降低人工成本的目的。对于民工费的具体考核标准，应先采用上述管理办法。工程完工后，要通过比较专人记录的工作数量和几个工地的合同造价来分析浮动金额。根据不同结构形式桥梁的不同施工条件，分析农民工费用在工程总造价中的比例，按照占工程总造价的百分比支付农民工费用。除了对民工的管理，项目部内部人员也要合理调配和加强。在项目经理部项目承包制中，项目经理向上级领导提交项目承包责任书时，项目经理可以提出项目部的人员配备计划。在不影响施工进度和满足施工质量的前提下，项目经理可自行安排项目部成员。特殊岗位必须有专人负责，其他岗位有条件的可以多人负责，或者没有专人长期在现场。项目部可以引入竞争机制，各岗位负责人定期写一份工作总结，提交给项目经理。根据工作表现，项目经理在月底从现场员工的奖金总额中抽出部分奖金，奖励表现较好的员工。项目部可以定期举办一些小型活动，比如组织大家打羽毛球、打保龄球等。，从而增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神，使大家更好的相互了解，从而在工作中更好的配合和协作，优质高效的完成工作。
机械的使用和管理
施工机械的成本约占施工总成本的20%，施工机械的使用和管理也是成本管理的重要环节。目前，大多数企业实行机械调配权归职能部门。在这种管理模式下，如果项目部实行工程承包制，要求:
1.确定机械手的工作职责，每天记录内部机械和租用机械的使用情况。机械手不仅要简单的维修保养机械，还要真正的融进施工现场，了解工程进度。
1.对于在重要工序中使用的重要机械，机械手可在施工工序开始前向项目部申请承包机械的型号、数量和台班数。工序完成后，如果保存台班号，保存的台班号按台班费支付，其中10%奖励给机械手。在保证工程质量和进度的前提下，不同规格型号机械的台班费固定的情况下，机械的调配权也可以归属项目部，项目部可以选择租用屋内的机械，也可以选择租出去。如果采用这种方法降低机械使用成本，将降低成本的50%奖励给项目部。
以上是从提高全体员工的经济意识、材料的使用和管理、人力资源的管理、机械的使用和管理四个方面来简单谈谈施工单位如何实施施工现场成本管理。此外，我想提几点建议:
(一)施工前，做好工程成本预测和计划。
(2)将成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，从而强化全体员工的经济意识，达到降低成本，提高经济效益的目的。
㈢定期举行经济活动分析会议。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。
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