咨询：浅谈项目管理中的沟通管理（一）

项目管理是指在规定的时间、预算和质量目标内，完成项目全部工作的各种系统、方法和人员的组合。 项目管理的内容涉及许多方面，如项目计划、控制、测量等。，而在这些过程中，沟通是贯穿始终的一项必不可少的工作。记得在清华光环管理培训中心的最后一次面试中，老师问我“你认为沟通在项目经理的日常工作中应该占多大比例？”，我说“项目经理日常工作的80%”，“剩下的20%做什么？”我说:“剩下的20%就是为了达到传播的目的而要传播的内容。” 虽然回答有些夸张，但沟通确实已经成为项目经理日常工作的重要组成部分，是贯穿项目整个生命周期的持久工作。这项工作的质量直接影响项目的过程控制和最终质量。 1.积极有效的沟通管理的目的是保证项目信息的及时正确的提取、收集、传播、存储和最终处置，保证项目团队内部信息的畅通。 在这个过程中，项目经理责无旁贷地成为信息传递的中心和中转站，同时避免成为信息流通的瓶颈。 我认为项目的沟通主要包括与业务部门、部门领导、项目组成员的沟通(包括与项目组外部资源的沟通)、与外部公司的沟通以及与其他兄弟部门(包括CS中心、NFSJ中心)的沟通等。 1.与业务部门的沟通一般从项目前期开始。在这项工作中，我认为应注意以下几点: 充分分析业务部门的需求和需求的关键部分，有针对性地与他们沟通； 让对方在一定程度上(即有利于项目组工作的程度)了解项目组的实际情况，有困难一定要先提出来，增进双方的相互了解； 在需求沟通中，业务专家的地位可能并不明显，项目团队可以更深入地参与业务需求讨论，甚至指导需求，即技术指导业务； 在项目过程中形成良性循环，前期主动需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协同验证测试。 如果沟通效果不理想，就要及时提升问题层级，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理借用外力，以达到项目团队的既定目标——项目成功。 这里我以BYXM部门某项目经理的项目为案例来说明，XX项目，涉及一个决算规模380(工日)的对账系统，理论工期7.8个月，实际工期2.2个月。 涉及:6个系统 估计的版本缺陷密度是46(ZX平均值是15.3)。 最终，该项目顺利竣工投产。 业务反馈极好，发了感谢信，在上次中心满意度调查中也给了高分。 其实项目的实际情况是:|大考|咨询工程师|时间很紧，任务也很重，需求不明确。因为业务问题不能及时支持，可以说和公司合作非常困难。 但是，从项目开始到结束，在项目经理的带领下，项目组时刻与业务代表保持着密切的沟通，对于存在的各种问题，从不拖延解决。每天将项目各阶段的进展发送给项目干系人进行了解，保证各方面信息的一致性。 项目组成员包括业务人员在短时间内成为一个团结紧密的群体，业务人员能够理解项目组成员所做的努力，奠定了良好的客户基础。 事实上，在很多情况下，业务人员对我们项目的最终可交付成果并不满意。关键是，在缺乏沟通的情况下，我们最终的可交付成果偏离了他们的预期。 但是，如果我们能够在项目的整个生命周期中不断地安排业务讨论|审查|咨询工程师|分析和体验，我们就能够积极地调整和提高业务代表对我们的项目和我们的系统的期望值，这样无论最终的项目多么困难，业务都是用心准备的，同时在沟通的过程中，他们也一定会尽可能地理解我们的实际困难，看到我们的努力，这样的项目最终业务部门也会给予反馈。 2.在项目管理过程中，与部门领导的沟通是不可避免的。由于在中心目前的矩阵结构管理模式下，职能部门的权限大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中会不断与各职能部门的经理打交道。同时，项目经理会定期向部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。 我认为在与部门领导的沟通中应该注意以下几点: 寻求支持的邮件一定要简明扼要地描述问题的关键点，需要领导给予哪些具体的支持，根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组更倾向于哪个选择，理由是什么，而不是直接把问题抛给领导； 要明确各级领导的权限和作用。解决问题时，要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布给多个领导，增加领导之间的沟通成本，影响解决问题的效率，增加领导协调解决问题的难度。 对于一些问题，不要盲目的向领导妥协，不要盲目的去做实际上不可能的项目。这不仅是对工作的负责，也是对领导和项目组的负责。 3.与项目组成员的沟通对于项目经理来说，大型项目主要是与各种应用的职业经理和架构师的沟通。 这里我用自己带来的一个项目来说明一些需要注意的问题。 在XX项目的系统测试阶段，开发经理和测试经理就提交试题的数量发生了争执。开发经理认为测试部门提交的问题重复，数量太多。测试经理认为项目办公室把测试基准值给了测试部门，她照着做。而且她认为开发经理偏袒开发者，拒绝修改的问题回答太简单。 针对以上情况，我首先了解了基准值，基准值是项目办根据每个应用的过往历史数据给出的发布前每百个功能点问题数的参考值。比如本项目涉及的参数管理应用，每百个功能点有13道以上的题，但这只是一个参考值，测试经理没必要据此控制题数。 同时我去测试经理那里了解了一下实际情况，确实有些问题是一样的。但BYCS部门的要求是，可以选择同一个问题回复，但不要直接回电拒绝修改并声明是同一个问题。这是L总经理在测试部门反复强调的，所以这种情况下测试经理是绝对不会同意倒闭的。 同时从开发方了解到，开发人员非常反感在一个通用模块中问多个问题。在修改程序和填写问题列表时，他们必须填写多条记录。而且开发经理反馈的情况是，其实其他测试人员提交的重复问题并不多，很多是测试经理自己提交的。感觉测试经理是故意的。 针对这种情况，在与开发经理和测试经理沟通后，我提出了以下要求:第一，为了保证测试进度和质量，测试中发现的问题要提出来，但不必以测试基准给出的值作为测试标准，以实际情况为准；其次，开发人员和测试人员要多沟通，避免从源头上在一个共同的模块里问多个问题。但是问题一旦提交，开发者会按照同样的问题处理，不要拒绝修改。我还告诉开发经理，项目的有效问题数量不会受到影响。 同时，出于个人面子的考虑，我单独和测试经理沟通，要求她避免提交太多同类型的问题，在提交之前和开发经理打个招呼。 另外，我也请两位职业经理人考虑一下，一个和谐的工作氛围，还是一个充满火药味的工作氛围，对双方来说更好，因为项目涉及的申请后的所有领先合作项目，都是两位职业经理人的合作。目前已完成85%的项目系统测试，平均问题求解效率不到2天，问题数量控制在800个功能点左右。开发部门和测试部门都对这个结果相当满意。 从这个案例来看，我觉得关键是项目经理收到各种信息后，不要急于下结论，因为这个结论很可能是片面的，或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。 同时，在沟通的过程中，项目经理要合理地切换岗位，有时从项目的岗位，有时从职业经理人的岗位。 最后，在项目管理过程中要坚持公正、公平的原则，对项目涉及的应用不偏不倚，只谈问题的解决，不谈个人问题的其余部分。 律师回复