大集团如何做好培训工作之一

大型企业集团的人力资源管理已经成为中国许多集团企业头疼的问题，其中培训体系的建立和管理更是难上加难。我结合自己的实际咨询经验，简单说一下这方面的思路:
很多企业已经意识到培训的针对性尤为重要，单纯依靠外部的MBA教育培训是解决不了实际问题的。以前听外教。主要是增加一些管理方面的知识，提高思维的系统性，但是用在企业上效果不大。企业更需要的是学以致用。希望员工参加培训后能迅速融入工作实践发挥作用。因此，企业的培训必须与内部知识管理相结合，也就是说，培训的内容本身应该是对企业内部经营管理实践中总结出来的经验进行充分的学习，经过充分的整理和提炼后，由专人在集团内部进行分享。也就是说，从培训师的团队结构来看，不仅要有外部培训师，还要有内部培训师。这种内外部培训师的结合是一种效能的结合，两者缺一不可，发挥各自的作用。那么，摆在面前的问题就出来了，内训师的建设很难。在这方面，一些企业已经走在了前面。例如，华为要求各成员公司的高管每年必须完成一定数量的培训课程，至少30课时，才能达到业绩目标。这是一个有效的方法。自然，训练一个打得好的练习讲课是要花很多时间的。但如果保剑锋经过磨练，足够数量的培训班会逐渐培养出一批讲演者，成为组训骨干。这里还需要注意的是，这么多高管，他们说的话会很不一样。如果与集团整体战略不一致，很可能培训会产生相反的结果。因此，在集团整体层面，人力资源部必须牵头，定期对各成员公司的高管进行集体培训，让大家明确、充分认同集团的意图。
另一个是培训的课件。通用的课件(课程内容)对企业的意义不大，开发有自己特色的课件是很有必要的。有两种方法。一种是慢的，就是通过积累的方式，有了足够多的培训次数，有了逐渐成熟的培训师团队，自然会积累一些好的课件，由集团人力资源部负责总结归类。还有一种比较快捷的方式，就是成立一个专门的团队，比如挂在集团人力资源部下面，负责汇总知识，编写课件。同时，他们也要充当培训者的角色，在培训的实践中，通过与学员的互动，不断修改和完善相关的课件和教材。
当然，这些作品不可能一蹴而就，必须年复一年的积累和提升，才能逐渐达到炉火纯青的程度。企业切不可操之过急。