人力资源：全面绩效管理研究背景与模型

对于当今的企业来说，面对外部竞争和不确定的商业环境，企业的高管或老板越来越感受到自己所面临的压力。根据企业的内外部情况，采取战略调整、业务转型、组织结构调整、流程再造等措施。，而且高管们忙得不可开交，而企业中下层员工却裹足不前，导致这些改革措施难以达到预期效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种自上而下的经营压力、转型和变革，从而推动企业的不断发展，让企业的各个层面都行动起来，感受到企业的经营与自身工作的关系，积极从事实际工作，而不是各自为政，隔岸观火。
这就是全面绩效管理。在讨论全面绩效管理之前，我们先来看看现有的绩效管理。现有的绩效管理侧重于员工层面的绩效规划、实施、辅导和考核，很少与企业组织的绩效相关联，导致员工绩效良好，但企业的经营目标并未实现；或者组织的业务已经调整，而员工的工作目标和方法仍然按照旧的程序进行。即使与企业的组织绩效相关，也缺乏对企业战略目标的一致理解和有效分解。在实施过程中，没有有效的测量和监控，难以根据运营绩效和环境变化做出适当的修正或调整。
理想的绩效管理应该是有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚地感受到自己的工作与企业发展的关系，在战略与员工之间建立清晰的目标等级链。一方面，通过对员工绩效的实施和辅导，提升组织的绩效；另一方面，通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的管理措施，使企业的经营管理处于适当的控制状态，以保证经营目标的实现。全面绩效管理就是基于上述思想提出的，旨在自上而下有效传递经营目标，使内部各级员工明确个人绩效与经营目标达成的关系，有效监控经营过程，进行实时改进和调整，确保经营目标的实现。
为了理解全面绩效管理，我们建立了以下模型来说明。这个模型只提供了一个有利于思考的范式，而没有提供实施全面绩效管理的方法论。至于建立全面绩效管理体系的方法，我们将在另一个空间讨论。
1。全面绩效管理的战略意义
从上述模型可以看出，全面绩效管理是从基于企业愿景、使命和战略的系统思考入手，从而明确企业的目标和关键成功因素，从而达到以下目的:
-明确企业的愿景/使命/战略；
-全企业达成一致认识；
-识别企业成功的关键；
有效地分解和实施企业战略，并通过绩效报告、监控战略实施状况、定期评估和审查来强化或修订战略目标。
建立员工绩效与企业战略成功之间的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工的日常绩效管理中，通过定期的评估和面谈，强化员工绩效提升。
2。全面绩效管理的特点
全面绩效管理不仅是绩效计划的制定、实施和考核，更是通过对绩效执行情况的监控，实现企业战略的有效实施和经营风险的预警。主要通过三个管理周期来实现。首先，通过对组织目标和关键成功因素的理解，建立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环。其次，组织绩效管理循环进一步分解落实到单位或部门目标。三是将战略、业务单元或部门、员工的绩效衡量和监控周期连接起来，建立绩效执行过程中关键指标数据的数据库，进行对比分析，甚至对业务风险进行预警和提示。
3。全面绩效管理的建立程序
-明确企业愿景、使命和战略；
-确定企业战略成功的关键领域；
-确定衡量企业成功的关键指标；
-分解落实战略目标，形成业务单元或部门指标；
-分解业务单元或部门的指标，形成岗位的关键指标；
-根据企业的业务目标，设定各级关键绩效指标的目标值和权重；
-就关键绩效指标和目标值进行沟通并达成共识；
-为重要指标制定明确的行动计划；
-检查各级关键指标，明确指标的上报级别、上报周期和上报方式；
-建立各级关键绩效指标收集、分析、预警和行动的责任制度；
-定期收集、整理、分析关键指标的执行数据，组织绩效讨论会议；
-根据分析和讨论结果采取的行动措施，并进行跟踪和反馈；
-进行不同层级的绩效考核、结果汇总和应用，为下一个绩效周期做准备。