人力资源绩效面谈如何不再难谈

这些方面相互影响，导致面试不成功。因此，需要从制度和技术两方面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面试中存在的困境。
一、制度层面:
一个成功的绩效面试是建立在科学的绩效管理体系之上的，否则面试就会成为无本之木。对员工面试的不满很大程度上是因为对考核的不满。所以，做好面试工作，要从制度层面做好以下工作:
1。绩效管理体系要完善:
一个科学的绩效管理体系主要包括几个方面:明确的岗位描述，明确每个人的职责；每个人对自己的职责都有明确的目标，考核以目标为依据；目标达成与否，直接与薪酬和晋升挂钩，奖优罚劣；对于员工在考核上的弱点应该有相应的培训和辅导，而不是放弃；考核投诉要畅通，受到不公正评价的员工有怨气可以投诉。这样整个系统形成一个闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。很多企业的绩效管理比较薄弱，或者制度本身不完善，或者制度之间缺乏连贯性。考核后没有下文，导致绩效管理制度形同虚设，被束之高阁，这也是绩效面试难以达到效果的根源。
有了绩效管理体系，只有让员工知道自己的认知才有效。所以宣传和培训很重要。通过宣传和培训，员工可以知道企业对他们的期望是什么，他们应该如何发展才能符合企业的要求，他们将受到怎样的奖励和惩罚。绩效面试给他一个客观认识自己的机会，让他知道自己的绩效与组织的期望之间的差距，让他努力向前，自觉弥补自己的不足。通过制度的建设和宣传，让员工最终认识到考核是手段，发展是目的。评估和面试是为了帮助个人和组织提高绩效。只有这样，才能让员工把制度刻在脑子里，贯穿在行动中，有效消除绩效管理和面试的错误和模糊认识。
2。明确考核标准
由于目标是一个变量，所以在考核前明确目标和标准是绩效面试的重要一环。目标应符合SMART原则(具体、可衡量、面向行动、现实和有时限)。如果评定标准采用评分法，应明确说明各等级的含义。主管要尽力把目标往下推，下属不懂就去执行。这样双方开始在目标和标准上达成共识，可以避免因误解造成的面试纠纷和僵局。
如果面谈后双方对标准的理解仍有出入，那么主管应该尊重下属的意见，因为目标和标准主要是主管制定和批准的，他有义务向下属解释清楚。如果目标中确实存在分歧或模糊之处，主管应在今后的工作中修改和澄清目标。
3。主管应该学会认识到自己的角色
是承上启下的。主管是否称职，是否清楚自己的角色，也直接决定了面试的成败。很多主管在自己的业务上很强，但下属的业绩却一塌糊涂。这个时候，他往往会认为自己的下属无能。事实上，单枪匹马很难建起一片森林，团队绩效高的主管才是称职的主管。主管不仅要对自己的绩效负责，还要对下属的绩效负全责。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才能出色。
同时，在制度设计和培训宣传上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。让他们认识到，绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是法官或老好人。主管应该扮演教练和指导的角色来帮助下属成功。而绩效面谈给双方一个交换所需商品的机会，
共同提高，解决绩效问题。
二、技术层面:
以绩效管理体系为基础，从技术层面来说，主管必须掌握面试的基本功，面试才会成功。在绩效面试中，可行的面试流程如下。按照这个流程，主管应该掌握的主要面试技巧有:
1。面试准备要充分
。面试准备主要有两个方面。第一，心理准备。主管要提前了解下属的性格特点和工作状态，充分估计下属在面试中可能表现出来的情绪和行为，准备好可能的应对策略。第二是数据和数据准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。面试前，主管熟悉相关信息，用科学的数据和事实来证明自己的观点，员工也是如此，这样上下级的分歧就很小了。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为，及时对员工的计划、总结、报告等进行点评。，这样面试的时候就有话可说，避免了不了解下属工作，被分难点，不给意见的尴尬。再者，绩效面试开始后，把面试程序、目的、原则讲清楚，通过轻松的话题培养和谐的气氛，也是面试中不可或缺的一部分。
2。双向交流。多问少说。
面试是一个双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到帮助者、合作者的角色转换。主管不应该安排谈话，而应该给下属充分的表达机会。首先感谢下属这一阶段的贡献，引导他们说出工作中的酸甜苦辣，分析对问题的看法等。，让员工自己思考和解决问题，表达心声。有分歧的地方，让下属陈述和解释。只有这样，主管才能有效了解下属的问题和想法。
主管要善于发现下属的闪光点，并分享他们的经验。特别是对于业绩不好的员工，也要表扬他们好的一面，建立下属的信心，让他们再接再厉做好工作。同时，主管对下属的反馈要具体。无论批评还是表扬，都应该基于员工的具体行为或事实反馈，避免空泛泛而谈。比如“你的态度很差”或者“你的工作很好”。含糊不清的反馈不仅不能激励员工，还会让他们感到不确定。
3。问题诊断和咨询并重。
一旦发现下属绩效低下，双方都要找原因。无论是组织因素还是个人因素，目标设定不合理，还是人员能力和态度的问题，一旦找出原因，都需要双方齐心协力去解决。如果员工的业绩因为客观原因下降，主管要协调各方面的关系和资源，排除障碍。通过诊断咨询，员工要意识到主管就在自己身边，他在进步的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面试没用了。
在诊断和咨询的过程中，只谈下属工作中存在的问题，不谈性格问题。不要拿他和其他员工比，要和他的过去比。当员工做错或做得不恰当时，主管应避免使用评价性的标签，如“不称职”和“非常糟糕”。相反，他应该客观地陈述事实和他的感受。
4。不仅谈过去，还要发展未来
绩效管理是一个往复循环的过程。一个周期的结束也是下一个周期的开始。因此，在对员工的绩效进行评估和审查后，需要帮助员工找到正确的路线，并认识到下一阶段的目标。与主管人员合作，就下一个周期的重点、绩效衡量标准、主管提供的帮助、可能遇到的障碍和解决方案等一系列问题进行讨论并达成共识。
方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为下属的支持者，帮助他解决问题，而不是只发号施令，员工被动接受。这样绩效面试就能达到它的效果:不管下属来的时候是什么态度，最后都是面带微笑的出去，精神饱满，干劲十足。5.面试沟通是一个持续的过程
考核和面试是朝夕之功，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心是通过持续的、动态的沟通，真正提高个人和组织的绩效。一个不懂沟通的主管不可能有一个高效的团队。在目标实施过程中随时与负责人员保持联系，及时消除存在的问题和障碍。这样，考核结果就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工对自己的绩效已经和主管基本达成了共识，绩效面谈只是对平时讨论的回顾和总结。此时，主管已经从“评估员”变成了下属的“助手”和“伙伴”。
绩效面试是一个系统工程。一次成功的绩效面试背后，是科学的绩效管理体系、称职的主管和充分沟通的企业文化。再加上企业领导的大力推动，这几个方面缺一不可。只有这些方面都到位了，绩效面试才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅会促进员工的进步，也会促进企业的可持续发展。
如果只做考核，不把结果反馈给被考核者，考核就失去了激励、奖惩和培训的功能。反馈的主要方式是绩效面谈。通过绩效面谈，被评估者可以了解自己的绩效，强化自己的优势，改善自己的劣势，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传递和放大机制，促进企业的可持续发展。
为什么绩效面试难谈？
但事实上，绩效面试往往成为主管和员工头疼的事情。由于绩效面试主要是由上级评价来谈下属的绩效缺陷，而面试结果又关系到后续的绩效奖金和等级评定，一旦面对面讨论这样敏感尴尬的问题，可能会给双方带来紧张甚至人际冲突！正因为如此，绩效面试往往很难谈，主要体现在以下几个方面:
一是面试容易产生纠纷，双方都想回避。
绩效面试中经常出现双方容易发生争执的情况。一个重要原因是很多企业的考核标准本来就模糊。有的企业甚至用一张考核表来考核所有员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评价标准的弹性较大，往往导致上下级对评价标准和结果的认知偏差。公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对抗和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而会给双方以后的工作带来麻烦。最好不谈面试的事，但会很平和。这就是双方都想回避面试的原因。
二、员工抵制面试，主管觉得很费力。
很多员工倾向于对面试采取拒绝和抵制的态度，认为绩效考核就是个形式，没用，为了在员工之间制造隔阂，变相克扣工资。而且很多员工害怕因为在面试时透露了真相而被上级报复惩罚。所以面试过程中常见的要么是员工抱怨绩效考核，夸大优点，弱化缺点。要么保持沉默，很难说实话，主管说什么就是什么。即使面试后，主管仍然不知道下属的问题和想法，主管觉得面试很难。
三。面试变成批评会，稀里糊涂，员工不满意。
面试时，有些主管喜欢扮演法官的角色，倾向于批评下属的缺点。绩效面试往往变成批评会、批评会，绩效面试成为员工的鬼门关。员工害怕上司的权威，不愿意口头接受上司的意见。再者，面试时，主管往往安排谈话，下属只是观众的角色，很少有机会发表意见。这导致员工对面试感到尴尬。【/br/】另外，主管往往都是好的，好的。主管往往怕得罪人，成绩很松散。每个人的分数都很高，绩效面试成为每个人的一种形式，让下属觉得面试没有实际作用。
四。面试没有解决问题，双方都认为是浪费时间。
很多管理者的考核缺乏科学的数据标准，只凭印象打分。但是面试的时候只是泛泛而谈，没有提出针对性的改进建议，忽略了以后的工作安排。工作人员被允许看到面试就是面试，面试结束后照常工作。他们还是不知道自己未来努力的方向，觉得面试没用。而且很多主管也觉得虽然很多面试耗费了很多精力，但是员工的表现还是在原地踏步，他们也觉得面试很浪费时间。
如何让绩效面试变得好谈？
我们认为绩效面试中存在的问题相当复杂。一般来说，面试产生的纠纷与员工抗拒面试、绩效制度设计不完善有直接关系；但是面试没用，成了批评会，和主管的面试技巧不够有关。