人力资源之企业文化变革是综合工程

企业文化的改变并不容易。组织在一段时间内会蒙上一层“壳”，不容易改变。人的观念也会穿上“盔甲”而不是改变。变革以失败告终，这与发展环境并不矛盾，但变革并没有得到广大员工的认可，甚至造成了严重的信任危机。况且，文立的改革自始至终都是以人事变动为主导，但人事变动作为岗位竞争的手段，可以激发员工的进取意识和危机意识，但绝不是整个企业文化的改革。而且人力资源的重新配置是基于公司组织能力的需要，而不是个人偏好。
成功的变革是符合企业实际情况的变革。核心策略主要包括以下四个方面:
1。合理化，变革推动者要和员工充分沟通，了解变革的原因和理由，争取大家的支持。特别是要培育和创造符合企业实际、鼓舞人心的企业精神。而文立则“从不给予过多解释”，导致员工“感觉像坠入云端”，而且大部分改变都有负面影响。2.亲情，企业变革除了要让员工明白变革的意图，还要考虑到员工的感受。然而，文立不断的警告和责骂只能让员工更加反感和抗拒。
3。根据法律规定，在任何情况下，变革中员工肯定会有一定的抵触情绪，所以适当的制度保障是必要的。在他的改革中，文不仅没有讲出改革的方法和要求，还把奖惩的标准搞得员工摸不着头脑，这是大忌。
4。为了推动企业文化变革的实施，领导者以身作则是非常重要的。要求员工做的事先做，要求员工不做的事坚决不做，用良好的形象带动员工创新，改变企业文化。
主导战略确定后，再来说说成功的企业文化变革应该遵循的步骤，主要有以下几个方面:
1。为变革建立清晰的愿景和战略。变革的推动者要建立合理、清晰、简单、令人兴奋的变革愿景和相关策略，并传达给所有员工，让所有员工形成共识，以“合理”的策略建立责任感和信任感。
2。组织变革团队。一个成功的变革，会在变革之初召集那些有一定公信力、技能、关系、声誉、权威的人，组成一个指导团队，承担推动变革进程的角色。
3。制造危机感。既然变革对于企业的发展来说是历史发展的必然，那么除了这种情况下客观危机导致的变革之外，企业还应该学会制造危机紧迫感，改变员工对变革的态度，引发员工追求变革、适应变革的内在动力。
4。创造短期效果。变革的推动者应该在变革实施后尽快创造业绩和突出的成果，这样既能激励参与者，又能给员工信心和动力。
5。巩固和提高成果。在取得一些短期成果后，团队的信心被调动起来，变革措施开始被理解和认可。此时，变革领导者绝不能放松努力，而必须加紧努力，直到组织变革的愿景完全实现。
6。稳定变革的成果。变革成功后，需要一个相对较长的时期来巩固成果，整个组织需要不断取得新的成功来证明变革措施的有效性。
总之，企业文化的改变并不容易。组织会在一段时间内披上一层“壳”，人的思想会穿上“盔甲”而不是改变。因此，组织文化的变革会经历阵痛。跨过这个阶段后，企业就会形成适应新业务、新发展规划的组织文化。