09年人力资源案例：绩效导向的文化兼容性

绩效导向的文化兼容
平安引进了这么多重量级的海外人才，离不开其诱人的薪酬待遇。2007年年报显示，除马明哲外的4位平安高管税后薪酬均在千万元以上，其中梁家驹的税后薪酬高达2688.2万元，成为a股上市公司的“打工皇帝”。张子欣的税后收入为2664.8万元。另外两位是刚刚加入平安不久的首席财务官理查德。和约翰·杰克逊的首席投资官。皮尔斯，他们2007年的税前薪酬分别为1992.7万元和1163万元。
尽管中国平安解释称，上述管理层的巨额收入主要来自于2004年设立的与h股价格挂钩的长期奖励计划的实现，以及2007年业绩快速增长所产生的业绩奖金，但如此高的薪酬还是引起了舆论和投资者的强烈质疑。中国平安回应称，中国平安的薪酬设计与公司愿景紧密相连。平安的目标是成为世界级的金融集团。正因如此，需要吸引国际化人才，其自然薪酬应该是国际化的。从权威机构的统计来看，平安的人力资本回报率高于市场平均水平，因此不存在人力成本过高的问题。
目前，中国平安内部实行两套薪酬体系:对于公司外籍高管和执行董事，采用国际薪酬体系；对于国内员工，采用同行决定的薪酬制度。确定海外高管薪酬的流程是:首先猎头公司根据海外市场水平形成建议书，然后平安的薪酬规划部门据此制定薪酬方案。然后，该方案提交公司薪酬委员会审议，最后由公司董事会投票表决。
除了有竞争力的薪酬，平安之所以吸引和留住“外人”，是因为其包容、注重绩效的企业文化和完善的制度化平台。
平安强大的包容性和吸纳力得益于严格的绩效考核体系和尊重“强者”的文化。在平安人看来，要想成为明天的“壮士”，不仅要敢于向大对手学习，还要敢于否定自己，无条件接受“壮士”身上更高级的一切。只要发现新的、更先进的东西，能够帮助平安进一步缩短与“世界一流企业”目标的距离，平安就会坚决淘汰那些失败的旧思维、旧管理方法，包括不能适应企业发展速度的。
所以，平安给外籍人才高薪，给他们空发挥的时间，尊重他们的文化和知识技能，从不试图“同化”。同时，平安的“强势文化”也使得“外脑”在平安大陆员工眼中并不是以一种“另类”的形式存在，而是被视为机制引入后的自然结果。
如何鱼与熊掌兼得
平安一直被称为中国寿险界的“黄埔军校”。自2003年下半年保监会批准新设18家保险公司以来，据平安内部统计，共有10余名分公司总经理级别的高管被新设保险公司挖走。
在大量引进海外人才的同时，很多参与平安创业的本土高管告别了。虽然这与中国保险市场的快速发展和新公司的不断涌现有关，但外脑的“替代效应”也不容忽视。
平安旗下子公司的董事、总经理中，除了早早升任集团成员外，外援人物较多，很少有本地人坐上专业子公司一把手的位置。对于那些离职的保安经理来说，新雇主开出的高薪固然诱人，但保安空有限的涨幅也难辞其咎。过去大多存在于外资公司的所谓“玻璃天花板”，在中资公司的安全问题上也成为了现实。
尽管平安对外宣传，但平安的运营已经系统化，不会因为任何一个人的变动而受到不利影响。同时，平安采取了多项措施留住人才，包括内部造血计划、长期奖励计划等。，不遗余力地对员工进行各方面的培训，并投入巨资建设平安金融培训学院，让本地员工逐步提高素质和能力。
引进的外援不仅可以替代安全的本地人才。平安在选择外援时，不仅要考察他们的专业领域是否具备国际化的知识技能、跨国公司的实践经验、较强的文化适应能力，还要考虑他们是否愿意培养本土人才。
事实上，平安与“外脑”签订的聘用合同中，很多都写明了自己的工作职责之一是为平安培养本土人才，提升团队的专业能力。
以精算师迈耶为例。他进入平安不久，就从公司财险和寿险的计划和精算部门抽调了近10名年轻精算师，组建了独立的总精算师办公室。只要不出差，梅耶尔几乎每天都要给这些年轻人布道。同时还组织制定平安精算师发展规划。优秀外援在团队建设上的努力，大大提高了安全本土人才的能力。
“平安不是简单的引进海外人才。它想要实现的是本土人才的国际化。”平安新闻发言人盛说。这也是平安人才战略的终极目标。