09年人力资源探讨：绩效管理要管出实际效益

内蒙古仙纺纺织集团是内蒙古的纺织服装加工制造企业，以纺织服装加工制造为主。除主营业务外，还有建材、贸易、酒店、包装、运输等行业，总资产近4亿元，员工2600人。近年来，随着企业规模的不断扩大，各种管理问题也随之而来，企业迫切需要提高管理水平。2003年，在一家管理咨询公司的帮助下，公司建立了覆盖全公司的绩效考核体系，形成了较为完整的绩效考核管理体系。
一、员工绩效考核体系的建立
1 .考核与评估
为了帮助员工总结个人工作得失，明确今后的工作目标和要求，并有针对性地进行改进和提高，公司根据实际情况由分公司和部门进行适当的月度考核；同时，总部人力资源部每年都会进行一次全面的员工考核，由员工和其直属主管共同填写年度考核表，对员工的工作表现和能力进行综合评估。考核结果将作为员工工资调整和岗位调整的必要条件。
当月考核成绩好的，当月岗位工资可适当上调；成绩不好的可以适当下浮；凡年度考核结果处于低水平的部门(单位)，将失去本年度提薪、晋级、评奖资格，在下次考核中必须得到提高；经过岗位调整或培训，连续两次仍处于较低水平的，公司可以与该员工解除劳动合同；年审成绩低的还可能面临降职、降薪或解除劳动合同。
2。内部调动
公司有权根据员工的能力、工作表现和公司的实际需要，将其调动到集团内的任何公司或部门，也有权根据业务需要将员工派往全国各地和海外出差。当然，这必须事先得到相关部门领导和人力资源部的批准，并办理好从原单位调离的手续，交接好工作。集团系统内任何私下协议调动都是公司不允许的，违者自动离职。总部人力资源部会经常在集团空发布职位空缺的信息。员工可报名或推荐外部人才，总部人力资源部及相关部门负责具体协调。
3。晋升机制
公司鼓励员工努力工作。在有空缺的前提下空，努力工作、表现良好、能力突出的员工将获得优先晋升和发展机会；公司在一定程度上实行竞争上岗制度。
公司行政职级顺序为:
行政条线:职员->主管->经理->总经理->其他更高职位。
行政支线:助理、副职等非线性岗位纳入行政支线。
二。员工绩效考核指标及其权重的设置
1。绩效考核指标及其权重设计方案说明
各岗位的绩效考核指标由四部分组成:指标构成表、考核指标描述表、软指标评分表、考核流程图。(对于部分岗位，由于考核指标的习惯性解释，省略了考核指标说明表，在考核指标构成表的考核指标说明栏中做了简要说明。)部分评价指标描述表以多个表格的形式体现，目的是更直观地展现评价指标的含义。此类表格在表头标有附表字样。【/br/】考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到归档和反馈被考核人的作用。
2。员工绩效考核指标及其权重的制定方案
(1)生产总监考核指标的构成
考核指标的考核周期、考核标准、考核指标的描述权重
生产战略规划与实施报告。半年100分用来总结半年的工作，制定计划。35%
流程协调半年的100阶段指数，指的是通过努力使生产流程更加顺畅的效果。30%
生产进度计划完成率；95%季度交货日期；20%
漏检率；季度SL(质检部门标准)漏检率是在线质量评估的重要指标。15%
(二)财务总监考核指标构成表
100分公司总体财务计划及每年执行情况报告包括公司三年财务计划和年度财务计划。每个季度都对应着财务执行情况报告。半年35%
成本状况分析报告100分是指公司全面的成本控制流程，包括开发中心、技术部、生产部。30%
每季度100分滚动现金流计划这里指的是三个月的滚动现金流预测计划。融资计划完成情况年报20%
100分。该报告应包括融资计划的完成情况、费用率和紧急处理情况。15%
(3)营销总监考核指标构成
公司中长期品牌、市场、销售策略报告半年度100分软指标评分表40%
半年度100分软指标评分表35%
经营计划综合完成情况每季度100分，参照销售回款完成率指标和新产品铺货率指标，评分标准见表25%
。备注:W为经营计划综合完成分数，X为销售回款完成分数，Y为新产品分销率项目分数。
(4)事业部经理考核指标构成表
销售收入每季度10000元，已开票商品金额25%
营业利润每季度10000元财务条件25%
每年开店数B标准球场俱乐部设立的销售点数25%
半年度计划数B产品类别25%产品类型根据公司标准规定的产品分类方法
备注:计算方法中(硬性指标直接列在考核指标构成表中，软性指标列在软性指标评分表中)，A代表实际发生数，SL代表质检部门标准。 评估的目的是明确评估这个指标对公司或部门有什么好处。在软指标评分表中，评分表一般由被考核人的直接主管填写，有些情况下由协调人填写，表头有明确的填写人备注。
三。员工绩效评估体系的效果
在公司实施员工绩效评估体系的这些年里，经理和普通员工都感受到了员工绩效评估体系的效果。
1。企业文化的变化
在公司以往的经营管理中，绩效管理长期以来被认为是令人沮丧和浪费精力的。员工绩效评估体系实施后，公司的文化发生了显著的变化。从原来的强调头衔和权利的文化，到现在的以业绩为基础的企业文化。当员工意识到自己的表现会得到公正的评价，管理者会通过公开讨论来完成整个评价过程时，他们就开始密切关注自己的行动和表现。对于机会主义者来说，这是把他们从睡梦中唤醒的呐喊；对于骨干和优秀员工来说，这是对他们贡献的真正肯定和认可。
2。加深员工与管理层的相互了解
在实施新方案的初期，公司给每个人打分并不是很合适。管理人员感到不舒服，员工充满疑虑。管理者关心的是如何为自己认为的人争取权利，而员工觉得整个过程就是一场威望之战。结果双方的预期都被证明是错的。管理者现在将评级过程视为一项重要的质量保证技术，他们允许诚实、公平和公开的对话。现在他们对自己的下属有了更深的了解，他们有机会以更有建设性和有益的方式表达对别人下属的看法。虽然大多数员工仍然不明白在这些员工评定会议上发生了什么，但他们中的大多数人已经觉得他们可以获得更好的绩效反馈，他们仍然有机会将他们的工作带到他们部门的高级经理那里进行讨论。对这些人来说，这为他们的职业发展开辟了新的机会。对于其他人来说，这让他们更加积极主动地为公司做贡献。
3。改变了员工流动率的结构
从员工流动的角度来看，新的绩效管理流程也取得了一定的成绩。改革最初几年，整体平均员工离职率保持在9%左右，但在绩效贡献最差的群体中，这一比例为30%。因此，那些员工不得不仔细考虑自己的绩效问题，否则，他们将不得不离开公司。
4。对事业部利润增长的贡献
改革前两年，各事业部营业利润均超过目标要求。自2000年以来，他们创造了新的盈利记录。再者，3/4的绩效计划被证明对公司的经营目标起到了强有力的支持作用。相比之下，几年前，这一比例仅为1/4。当然，我们不能把这些成绩都归功于绩效管理过程。为改善公司经营业绩而采取的许多行动也发挥了巨大作用。这些举动恰恰说明了员工行为的改变。
四。员工绩效评价体系的优势
员工绩效评价体系的建立对企业管理的相关方面有着显著的作用。员工绩效考核体系在设计上有以下优势:
1。员工绩效考核指标的覆盖面比较广，有相应的指标来说明
从这家公司员工绩效考核指标的覆盖面来看，每个员工都有相应的考核指标。不同岗位、不同职级的员工考核指标不同，并对相应的指标进行说明。可以根据说明收集员工绩效信息，方便操作。
2。在员工绩效评估系统中设置相应评估指标的权重系数。
权重系数的确定便于将员工绩效的不同方面组合成一个最终的评价结果，对员工进行综合评价。
3。员工绩效考核的指标设置采用定性评价和定量评价相结合的方式
企业中员工的工作绩效不在一个纬度上，如果只用绩效指标来衡量，必然会出现偏差，对员工不够公平，对企业也有不好的影响。特别是从长远来看，需要引导员工全面提升素质，单一纬度的考核指标远不能胜任这样的任务。公司在员工绩效评价指标的设置上也兼顾了一些定性的评价指标，体现了全面评价员工，全面指导员工发展的思想。
4。员工绩效考核指标的设置更加具体清晰，具有良好的可测量性。
员工绩效考核体系的大部分指标设置的比较具体，具体的工作目标并没有一概而论。一些重要的职位。有相应的收入或成本指标，有相应的期限、数量、质量的规定，便于量化评价。
五、员工绩效考核体系存在的问题
1 .忽视各部门之间的联系
横向职能部门(IT、采购、人力资源、财务)定位不清，导致“制衡”功能不足。——对事关全公司利益、使各方面协调一致的政策法规没有强大的推动力。在绩效考核指标的建立上，忽略了这方面的工作内容，导致部门之间衔接不畅，评价结果不容易被各部门接受。这些部门为整个公司的直线职能部门提供服务和检查，所以他们的费用要在利润中心之间平摊，这些部门需要权限。职能部门缺乏对服务水平的重视，比如IT部门对所服务的部门不收费，无法与客户达成约定的服务水平。横向职能部门和直线职能部门之间存在角色和职责的重叠和混乱，比如人力资源部门和下面部门的干部之间就存在这种问题。
当考核指标分解到各个部门时，一方面要保证要分解的小指标能为大目标做出贡献；另一方面，指标也不利于被分解得太细。比如中国研究院的计划及时完成率，是从产品投放市场的及时性分解的，但这只能促使R&D人只关注自己的成绩，越来越不关注下游环节。目前公司的考核指标存在一些问题，比如过分强化部门的绩效。
2。指标权重的设定不科学。
公司规定了员工考核指标体系的权重，但这是基于提供设计的管理咨询公司的一些经验，并不完全是公司的实际情况。有些指标的权重对部门员工来说很不合理。而且咨询公司没有理由给公司提供砝码设计。
3。制度设计不够全面
员工的绩效考核指标应该是多维度的，而不是单维度的。这个公司有些员工的绩效考核指标过于注重收入和成本的量化数据，忽略了员工工作过程中的一些行为指标。这样很容易让员工产生唯业绩论的想法，不利于员工和企业的长远发展。
此外，还有一个问题是，在评价员工的绩效行为时，指标设计不够全面。缺乏促进员工学习和组织学习的指标。这样，知识管理和组织学习这两个重要的管理理念就无法在企业的经营管理活动中得到贯彻。
4。忽略部门与个人的权重关系
员工绩效评估不仅仅是对员工个人绩效的评估，员工所在部门的绩效是建立在员工个人绩效的基础上的，但不是员工个人绩效的简单相加。员工绩效与部门绩效的关系有系统的关系要素。这里面有一个系统的整合功能。通过一定的权重系数将部门绩效考核结果合并到员工个人绩效考核结果中，会促使员工在日常工作中加强团队合作，保证部门整体绩效优先，避免内耗。
5。忽略公司的整体战略
公司从2000年就开始使用这套员工绩效评估体系。八年来，公司的经营环境一直在不断变化，公司的战略也在不断调整，但这并没有影响到员工的绩效考核体系。这说明公司的员工绩效考核体系与当前的战略并不紧密相关。这样就不能促进和保证战略的实施，甚至阻碍战略的实施。