复习指导：加强工程项目总承包管理的对策思考

中国加入世贸组织后，国际竞争日益激烈。中国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对国际化、全球化和知识经济的到来，值得深思。本文试图通过分析工程总承包管理的模式、特点及存在的问题，提出加强工程总承包管理的对策，以便更好地与国际惯例接轨，提高工程总承包管理水平。世界上有八种工程承包管理模式:平行承包、总承包(EPC、D-B、E-P、P-C等。)、总承包、施工联合体、施工合作社、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计与施工一体化，已成为工程承包的主流模式和发展方向。CM模式适用于设计、招标、施工等工期要求紧的超大型项目。NC模式是业主完成初步设计后，设计施工一体化项目的总承包管理模式。BOT模式是投资带建设、运营、移交的总承包管理模式。

1我国工程总承包管理中存在的主要问题

1.1总承包组织结构不合理

由于计划经济的长期影响，形成了企业、部门、地区三重割据的局面，短期内难以形成专业协作下的经济规模。综合建筑行业|建筑工程教育网|改革政策尚不明朗，如勘察设计单位改制，推进总承包为主导方向。据统计，新增的35个资质类别中，有23个是按部门分类的。这种市场准入方式和交叉管理方式|建筑工程教育网|造成了行业垄断和市场分割，是建筑市场乱象的根源之一。由于企业组织结构不合理，出现了大公司不强，小公司不小不专的局面。一级总承包资质的企业太多，会导致总承包管理平台上竞争过度，管理水平低，利润窄空。

1.2对总承包管理模式认识不深，管理体制不理顺。

很多人对总承包管理的概念很模糊，有很多误解。有人认为总承包管理就是工程造价加管理费，是增加管理费的“剥皮”承包方式，是皮包公司的行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念没有得到根本的理解和落实。20世纪90年代初，FIDIC条款引入中国，欧洲采用建筑师负责制，使中国企业对国际承包管理的一般做法有所了解，并在国内一些重点项目中取得了良好的效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解不多，研究不深入，这对于我国总承包企业面对入世后的机遇和挑战以及国外承包商的竞争是非常不利的。

1.3业主仍有不规范行为。

由于业主的建设目的、融资方式不同，以及对相关法律法规的理解不同，一些业主为了规避其限制，肢解、切块、分段招标，造成低价承包、提前承包、随意分包、拖欠工程款，甚至索要回扣等现象，不利于项目总承包管理的有效开展。

1.4总承包法律地位不明确，分包市场难以形成。

总承包相关法律法规不完善，工程项目总承包下的分包外延远大于《建筑法》和《勘察设计管理条例|工程教育网|建设》规定的范围。从市场的变化和需求来看，迫切需要对这一内容进行修订，并研究、探索和借鉴发达国家的相应制度。一般来说，国际承包商没有自己的施工队伍。总承包后，大部分工程分包给不同的专业分包商；而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自行完成，严重制约了总承包管理的发展、分包市场的形成和国际国内市场的占领。

1.5复合型人才缺乏，管理人员素质低

纯土木专业人才很多，但掌握新技术、懂外语、懂法律、会管理的复合型人才严重缺乏。管理的整体素质也需要提高。

2.加强项目总承包管理

加入WTO后，一方面，经济全球化以灵活的机制给民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入中国，工程总承包企业将面临双重竞争和严峻挑战。工程总承包企业只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，才能做大做强。

2.1控制总承包规模，优化组织结构。

从本质上说，调控规模是对建筑市场中的施工总承包进行调控的权力。2001-03年，国家出台了《建筑业企业资质管理规定》，提高了一级企业的门槛。以前注册资本只有3000万，现在是5000万，要求净资产不低于6000万。另外取消了四级资质企业，只设立了1~3级企业。新资质的到位有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时也是建立严格的市场准入和清场制度的关键。明确不同资质和等级的企业只能承接相同资质和规模的项目。小马不准拉车，大马拉车也要拦。总承包企业要进一步调整组织结构，强化调控监督职能，以总承包管理为核心，使总公司成为技术、智力、资金、管理集约的总承包管理集团。分公司应组建一个具有独立产权和资格的私有化或私有股份公司。我们要抓住重组机遇，通过政策引导，形成一批具有总承包能力的勘察设计公司，培育一批资金雄厚、人才集中、技术和管理优秀的国际工程公司，参与国内外市场竞争。国家应该对这些企业给予一定的特殊政策，进行纵向和横向的联合，尽快形成一个大而强的施工管理集团，与国际承包商竞争。在WTO规则条件下，政府应采取一定的保护措施，有限度、有步骤地开放建筑市场；国家可对境外企业实行市场准入制度或对重点施工企业进行补贴或保护，防止境外企业垄断国内总承包市场|建筑工程教育网|。

2.2理顺总承包管理体系，明确总承包管理责任。

以合同为基础，明确总分包的责、权、利。总承包商对业主全面负责，分包商对总承包商负责；总承包商应对分包实施统一规划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、分包、监理与业主的关系，明确各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位应根据合同规定，派遣项目经理和劳务作业单位到合同段接受总承包管理。总承包商负责全权处理与业主的经济关系，为分包商提供高效优质的服务，对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行进度、质量、成本、安全四方面的控制。总承包商必须有足够的技术力量、管理经验、诚实的品格和雄厚的财力来保证合同的顺利履行。

2.3培养复合型人才

首先，要充分研究美国、日本等国家在工程总承包管理方面的经验，并结合中国实际努力实践。其次，要从三个层面培养复合型人才:政府重点培养建筑公共管理C-MPA人才，企业重点培养建筑工商管理C-MBA人才，项目部重点培养项目管理C-MPM人才。国家应尽快制定相应的政策和制度，培养大批专业知识扎实、法律知识扎实、书面语言熟练、外语熟练、实践经验丰富的复合型管理人才。

2.4建立健全总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为。

目前，建筑市场上“有法不依、有法不依、执法不严”的现象依然存在。因此，必须建立健全市场管理的法律法规和制度，做到门类齐全、相互配套，避免交叉、遗漏空缺失和相互冲突。同时，要充分发挥和运用法律法规培育和发展我国建筑市场体系，确保工程从前期规划、勘察设计、工程施工到竣工验收的全过程纳入法制轨道。通过对现有法律法规的充实和修改，将工程总承包模式以法律形式固定下来，规定凡符合总承包标准和规模的工程，不得平行承包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究，逐步根除业主压价承包、垫资垫资、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等目前难以克服的几大顽疾，为实施工程项目总承包管理创造更多的机会，优化更好的环境。但在实践中，仍然存在一些问题，主要有两点:

(1)业主的责任。由于所有权和机制的各种原因，业主在决策时真正关心或实际考虑的往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等。这样的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，导致大量无效投资。根本原因是项目法人责任制没有落实。

(2)业主的素质。业主作为项目的投资方，在项目实施过程中拥有决策权，决策正确与否取决于其质量。作为业主，要有必要的项目管理知识，知道四大控制，知道项目成本不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好。最终效益要用来衡量和确定项目的合理成本、合理工期和合理质量。当业主盲目决定一个不合理的成本、不合理的周期或不合理的质量标准时，往往会适得其反。业主项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计与承包商、项目协调与控制、项目合同管理等诸多方面。业主不应过多替代和干预专业化公司的管理行为，也不应放弃对项目的监督和控制。

2.5提高专业配套能力，满足总承包需要。

在最初的施工总承包中，我们要在项目建设的全过程中积极为业主服务，让业主相信自己的管理实力和综合配套能力。通过实施总承包，不断积累经验，过渡到总承包实践，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机调试到联动调试，最后交钥匙操作，实践全过程总承包模式。同时要注意多元化发展。根据市场发展需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注重向主业两端延伸，积极发展设计、监理、地基处理、钢结构制作安装等专业化配套能力。成立装修、智力、材料、机械租赁公司，让这些专业公司成为主业的支撑，形成与主业相匹配的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相匹配。专业公司应在市场竞争中不断提高自身素质，使之成为实施总承包的坚实基础。

2.6推动总承包企业向管理、技术和智力密集型企业转变

强化总承包能力，增强整体实力，提高大型特色工程总承包管理水平，必须调整管理结构，深化管理体制改革，增强调控能力。构建管理集约化、科技化、智能化的管理层，以适应总承包管理的目标。在与业主签订总承包合同后，为确保工期、质量等目标的实现，为业主争光，应采取积极的组织形式，加强工程的全面管理，将总承包方的责任分解到各分包单位的工作计划和实施环节，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。组建精干高效的项目团队，发挥总公司的管理和技术优势，对已确定的专业分包商进行监督、协调和管理。在关键时刻，我们可以调动总公司的人力、物力、财力、机械，保证每个关键工序点目标的实现，充分展示整体实力。

2.7实施项目信息化管理，提高总承包管理水平。

2.7.1实现项目管理的网络化。

面对工程总承包管理的现状和中国加入WTO后的新形势，必须采用现代化的管理手段，项目管理信息化已成为必然趋势。充分发挥现代管理手段|建设工程教育网|既是与国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。21世纪的主导经济——知识经济已经到来，相应的项目管理将成为热门的前沿领域。美国《财富》杂志预测，项目经理将成为21世纪年轻人的首选。目前，国外项目管理公司已经在项目管理中广泛运用了计算机网络技术，实现了项目管理的网络化和虚拟化。根据知识经济时代的特点，专家认为项目管理应实施先进的管理战略，同时积极开展网络化管理，实现管理信息化。具体包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争。虚拟管理是知识经济时代管理的趋势。虚拟经营施工企业必须控制关键资源和能力，不能被别人控制。其目的是利用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作的目的是面对快速变化的环境和激烈的市场竞争，在获得更大利益的前提下争取双赢。

2.7.2开拓国际市场，必须与国际市场充分接轨。

长期以来，我国一直按计划经济模式运行，导致国内勘察设计、建筑安装企业与国际惯例存在相当大的差距，缺乏市场竞争和风险意识。企业要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须完全符合国际惯例。FIDIC(国际咨询工程师联合会)合同条件是在总结百年来工程承包经验的基础上，经过多次修改和公布的范本。它体现了建设工程的一般规律，充分考虑了业主、承包商和分包商的责任和权利，力求不偏袒任何一方。其相关条款是以法律为依据，经过多年的实践和完善，按照工程承包的国际惯例编制的。很多条款在工程承包界都有共识。因此，FIDIC合同条款具有科学性、公正性、严谨性、规范性和国际性。FIDIC合同在我国一些大型或国际工程中已被采用并积累了一定的经验，但并未得到广泛应用和广泛宣传。尽快组织制定适合我国国情的基于FIDIC合同条件的合同范本，加大推广宣传力度，改变项目管理体制改革滞后、部分业主和部门领导观念陈旧、政企不分、行政干预盛行、地方和部门条块分割、保护主义严重的局面。面对变幻莫测的国际市场，只有吃透国际惯例、标准和法规，才能顺利进入国际市场，受到国际法的保护。

2.7.3建立资质信用体系。

涉外项目生命力的核心是建立资质和信用体系。虽然我国在资质和信用体系的建立和管理方面取得了一定的进展，但由于各种因素的影响，资质高的企业很多，信誉差。有时候会出现越级承包，无证施工。这使得外方业主对国内各级政府或相关机构授予的企业资质和信用有明显的不信任。如果不能尽快建立起符合国际惯例的国内资质和信用体系，不仅会给我们的建筑企业带来很多麻烦，而且随着竞争的加剧，我们的建筑企业根本就无法生存。

2.7.4规范合同管理。

涉外项目顺利实施的关键是双方遵守合同。标准合同文件如果得到有效执行，可以保证项目的顺利实施。外方特别重视合同管理，因为合同文件是施工、验收、付款和索赔的主要依据。从招标文件的编制、投标、商务谈判、合同签订到执行，外方都是非常认真的。他们非常重视法律和规范、书面证据以及合同条款执行的准确性。在涉外项目实施过程中，有多种类似于合同的具有法律效力的文件，如协议、中标通知书、合同条件、技术规范、图纸、工程量清单、会议纪要等。无论提交仲裁还是诉讼，没有书面证据都等于败诉。目前，由于特殊的国情、人情关系、领导干预等诸多因素，国内部分企业法治观念淡薄，契约观念淡漠，证据观念弱化。一旦发生涉外合同纠纷，他们往往败诉，损失惨重。

3结束语

综上所述，积极推行工程总承包是深化项目组织实施改革，提高项目建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；这是勘察、设计、施工、监理单位调整业务结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入WTO后新形势的必然要求。是落实党的十六大发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备和工程材料出口，促进劳务输出，提高国际竞争力的有效途径。项目总承包还在不断的实践和探索中，认识也是片面的。由拥有大量专业人员和管理人员的总承包单位向社会化、专业化发展是一种很好的模式，需要在今后的项目建设实践中进一步总结、完善和提高。