09年人力资源管理师：企业过冬——组织扁平化的保障

在SASAC“平旗”的浪潮下，央企纷纷开展瘦身行动，降低企业管理层级。很多民营企业纷纷效仿。无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，都需要跨过组织优化这个坎。
组织扁平化是企业集团组织变革和内部权责分配的过程。目前，一些企业集团在扁平化管理过程中，不同程度地遇到了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部层面。虽然看起来机构扁平化，管理层级降低，但职能不落实，管理失序。其实问题在于总部本身的功能定位，以及总部与子公司关系的处理。
首先，总部不清楚“你到底是做什么的？”或者说，“它为什么存在？”这个时候，一个看似有效且万无一失的办法就是“高度集权”。不经意间，我也犯了把扁平化等同于高度集权的总部的错误。我把子公司(事业部)的管理权全部从总部收了过来，直接指挥子公司(事业部)的工作，看起来大大降低了管理层级。但是，直接的后果是，面对急剧增加的管理范围，总部无法为子公司的业务提供良好的服务。其实这就是“该管的没管好，不该管的同时管好”。总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应和开拓能力，大打折扣。
通过总结一家咨询公司的国内外企业集团总部职能，我们可以将总部职能定位于三大职能:战略协调、资源配置、风险控制。换句话说，集团总部是通过战略业务协作，充分发挥“母子公司优势”，产生1+1 > 2的效果；是发现新的业务组合，创造新的利润增长点；也就是在一定风险的前提下，获得更高的收益。
同时，在集团扁平化的过程中，也要强调“代理集团总部”的概念。“小集团总部”不是最灵活的，千变万化的市场环境需要总部“行动”。发挥促进业务创新和成长的作用，根据市场环境的变化快速灵活决策，不断推进“企业再造”，让“大象也会跳舞”。见证了GE、HP的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的复兴，可以说“行动中的集团总部”以快速、灵活为目标发挥着重要作用。
其次，我们来看总部和子公司关系的处理。这个问题本质上是总部和子公司之间的权责分配问题，即集权和分权问题。这里强调的是“妥协”和“集权与分权不断统一”的概念，即“扁平化管理”的本质内涵定义为“有控制的分权”，而不是绝对的集权和分权。这种动态的、持续的、折中的集权与分权思想在实践中被反复验证。比如GE，资产上千亿，总部只有70个人。一般来说，理解为高度去中心化，但这是不准确的。300多万美元通用电气基金的使用需要韦尔奇签字。通过这个案例可以看出，集权和分权的问题不能一概而论。关键是要根据企业的具体情况来决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集中而不死，分裂而有序”。
综上所述，企业要想真正实现组织扁平化的目标，首先要优化组织。
企业如何度过寒冬，保持竞争力？。咨询公司认为，企业必须进行精细化管理。公司倡导的精细化管理理念受到国内大型集团的高度评价，公司倡导的“一个体系、两个框架、三个体系”对企业过冬具有实用价值和意义。