人力资源管理知识：什么是绩效计划？

在绩效管理的循环中，绩效计划的制定是一个非常重要的环节。如何科学合理地制定绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要意义。很多公司的绩效考核工作因为绩效考核方案不合理而难以开展。有些部门的目标太高，员工再努力也达不到目标，而有些部门的目标相对较低，员工很容易达到目标。所以这种内部的不公平会对员工的积极性产生很大的影响。
在绩效管理周期中，绩效计划的制定是第一个环节。如果这个环节的工作没有做好，绩效管理就不可能有效，而绩效计划是绩效管理的基础。
绩效计划可以从两个角度来理解。从“名词”上看，绩效计划是关于考核期内工作目标和标准的契约；从“动词”的角度来看，绩效计划是领导和下属充分讨论在考核期内应该做什么工作，达到什么标准，并形成契约的过程。
绩效计划按照责任主体分为三个层次:公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划。一般来说，公司绩效计划分解为部门绩效计划，部门绩效计划分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支撑着部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调支撑着公司整体绩效计划的完成。
绩效计划可分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等。按周期。年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度和月度绩效计划的制定以年度和季度绩效计划为基础，同时要考虑外部环境的变化和内部条件的约束。
(一)绩效计划是关于工作目标和标准的合同
在绩效考核期开始时，控股公司或公司董事会一般会与公司管理层签订绩效计划合同。公司总经理与各部门协商确定各部门的绩效计划，各部门负责人与本部门员工协商确定各岗位的绩效计划和工作标准。以上绩效合同一般包括以下几个方面:
(1)绩效指标和权重。
这个时期公司、部门、员工的工作重点是什么，哪些工作需要加强；为了完成组织的目标，公司、部门和员工应该做些什么？为了显示各项工作的关系和重要性，需要明确各项指标的关系和权重。
(2)绩效目标和标准。
对于定量指标，需要明确绩效目标是什么，对于定性指标，需要明确绩效标准。
(三)绩效考核评分标准。
应该有一个详细的绩效考核评分标准，明确哪些工作会评分到什么程度。
(2)绩效计划是直线领导与下属双向沟通达成绩效合同的过程
绩效计划不仅仅是一个纸面上的合同，这个合同如何达成的过程非常重要。建立绩效合同的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，就是在绩效合同制定过程中，条线领导和下属都要负责绩效计划的制定，任何一方都要主动、积极地与对方沟通自己的真实想法。一份完美的绩效计划的制定，是多次沟通的结果。
1。制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明什么
(1)公司的长期和短期目标是什么？公司目前面临哪些机遇和挑战？
(2)为了完成公司的总体目标，部门的目标是什么？
(3)为了实现这样的目标，被管理人的优先事项和期望是什么？
(4)对被管理人的考核指标有哪些？
(5)绩效目标和标准是什么？对于定量考核指标，应确定绩效目标的具体数值，对于定性指标，应明确工作应达到的标准。无论是定量指标还是定性指标，都要规定完成工作的期限。
(6)各考核指标的关系和权重是什么？应明确告知被管理人必须达到哪些指标。这种索引是被拒绝的索引。如果这些指标达不到目标或标准，其他工作就没有意义。
2。下属需要与直线领导沟通的事项
下属要与直线上级充分沟通自己的真实想法，使绩效计划的制定更加真实合理。下属应该向直接上级表达的是:
(1)自己对公司目标和自己部门目标的理解，对公司目标和自己部门目标的不理解；
(2)自己工作目标的规划和意图。
(3)完成个人工作过程中可能遇到的困难以及需要申请的资源支持。【/br/】经过下属和直线上级的多次沟通，在公司目标、部门目标和个人工作目标协调的基础上，分析公司需要给部门什么资源，部门给个人什么资源才能实现这些目标。各级管理者要密切关注下属的工作动态，及时提供业务指导，给予及时的资源支持。只有这样，才能促进个人实现绩效目标，让部门和公司实现目标。
3。参与与和谐是制定绩效计划的前提。
人们对某种认知和行为的坚持程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素。一个是他们参与形成这种认知和行为决策的程度，即是否参与或主导认知形成和行为决策的过程；第二，他有没有公开表态，也就是正式表态。对于一个参与或主导认知形成和行为决策并已公之于众的个体来说，他会更加确信这种认知，坚持这种行为。因此，在制定绩效计划时，被管理人必须充分表达自己的建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加真实。同时，被管理人应对其参与的绩效计划进行表态，并完成当前的绩效计划。