国际贸易经典案例七：Lexmark International

利盟国际面临商业挑战

从IBM到独立

在被一个庞大的全球母公司控制多年后，你如何建立一个新的独立组织？这是利盟国际高管面临的挑战。位于肯塔基州列克星敦的原工厂是IBM的一个部门，生产以耐用和实用著称的电动打字机。在IBM推出个人电脑后的几年里，该部门还生产键盘和打印机。后来，IBM决定退出打字机和打印机业务。一家投资公司在1991年买下了这个部门，同时获得了在1996年前在其产品上使用IBM名称的权利。

新公司名为Lexmark，由lex(来源于lexicon、字典或特定词汇)和mark(来源于在纸上做标记的想法，就像打印机一样)组合而成。在IBM工作了32年的马文·l·曼被任命为首席执行官。反过来，他又招募了IBM的其他高管来领导生产、研发、人力资源以及销售和营销部门。他们共同负责规划从作为IBM众多部门之一运营到作为一家独立公司运营的转变，向全球客户销售18亿美元。

利盟最初有5000多名员工，但通过向自愿离职的员工发放奖金，员工人数很快减少到了4100人。该公司从paren t IBM继承了一支训练有素、积极进取的员工队伍，并分享了IBM对高质量和严格道德标准的承诺。然而，曼恩希望利盟的一些事情与他们在IBM时不同。他担心，如果基层员工不得不通过管理层与高层决策者沟通，新公司将很难将创意付诸实施。他还希望ted能够避免IBM在不同部门的经理互相质疑对方的提议时所经历的延迟，从而加快决策过程。最后，他希望利盟的员工敢于尝试新事物，而不用担心会因为失败而受到惩罚。

曼恩和他的管理团队很清楚，这些改变并不容易改变员工的合作方式，甚至改变想法向上和向下流动的方式。如果新公司要靠自己发展壮大，经理和员工都必须忘记IBM的方式，建立一个全新的组织。曼恩如何建立一个能够激发员工创造力和创业精神的结构？他可以通过什么方式安排工作任务来更有效地制造打印机？他如何精简利盟，使公司能够快速响应客户需求的变化和竞争压力的变化？

迎接利盟国际的商业挑战

马文·曼知道利盟从IBM走向独立需要一个全新的组织结构。在IBM的系统下，八个管理层将装配线上的工人与高层经理分开，员工必须一个接一个地与经理接洽，以获得变更或新项目的必要批准。此外，从提出一个想法(比如说，一台新打印机)到第一台打印机下线，新产品的开发需要2到3年的时间。与此同时，惠普、苹果、佳能和爱普生等咄咄逼人的竞争对手正迅速推出具有客户所需的智能功能的新型打印机。

曼恩首先根据产品重组利盟，创建了四个小组，每个小组专注于一组相关的产品。接下来，曼恩将管理层的数量从八个削减到四个。这一举措有助于加快整个公司的沟通和决策速度。Man n还放弃了IBM在做决定前几个月研究和辩论提案的方法，给各级经理和员工更多的权力。“我们的员工比以前有更多的自由来完成工作，”他评论道。

曼恩没有严格的等级结构，而是组建团队来解决日常问题和特殊情况。例如，一组装配线工人完全负责为激光打印机设计更高效的生产流程。当团队的所有成员都对新流程的运行感到满意时，他们在提案上签了名，并被授权实施变更。

同样，来自制造、财务、营销和其他部门的团队完全负责设计和生产新产品。因为各部门从一开始就协调他们的努力，他们可以在IBM系统下所需时间的一半左右将新产品推向市场。更重要的是，他们已经能够在不增加更多设计师的情况下将正在开发的产品数量增加一倍。

随着这些组织结构的改变，Lexmark在离开IBM家族仅几个月后就推出了一个雄心勃勃的新产品计划。该公司改进了现有的打印机，推出了新的激光打印机系列，因其简单、可靠和打印质量而受到计算机杂志的称赞。此外，Lexmark最近成为第一家提供每英寸1200点打印质量的喷墨打印机的公司。新系列打印机提供照片质量的打印输出，打印密度比最接近的竞争对手高38%。此外，利盟的工人(而不是经理)设定并实现了每年生产和运输数百万件利盟产品的100%准确率的目标。由于这些和许多其他举措，销售强劲，利润率提高，制造成本下降，质量提高。

利盟凭借坚实的财务基础确立了自己作为技术领导者的地位。美国环境保护署甚至将该公司命名为1996年“年度办公设备打印机合作伙伴”:“难怪曼恩认为“墙上的打印”是一个光明的未来。