物流师案例分析：物流创造竞争优势

在《哈佛商业评论》的一篇文章《基于能力的竞争》中，作者认为，沃尔玛之所以能够为顾客提供始终如一的优质服务，关键在于将企业补货的方法，即物流技术，作为其竞争战略的核心部分。正如姜汝祥在《Gap》一书中分析沃尔玛的核心竞争优势时所说:沃尔玛的低成本和天天平价只是一个结果或表象，低价的背后是其卓越的电子物流能力。
与此同时，我们发现，在过去的五年里，全球零售商之一的百思买所构建的全球物流系统，不仅稳固了公司作为美国零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。这说明，对于零售企业来说，物流是其顺利运营和良性发展的动脉——物流是商业活动中最重要的部分。一个企业能否快速将产品推向市场，快速响应客户意见，取决于其流通能力，而要实现商品的快速周转，就需要一个高效、低成本的商业物流系统。同时，从采购、仓储、配送到售后服务，零售企业的所有业务环节都必须有高效的物流系统来保障。
苏宁如何看待物流？张告诉笔者，构建高效的物流体系从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，也是其竞争力的关键。
苏宁认为，商业或营销的核心是物流。没有物流，整个商业交换的本质就不会存在。对于商业的现代化，整个家电流通领域的营销现代化，核心是物流的现代化。
其实从更宏观的角度来看，在中国，零售企业的人力成本优势正在逐渐被巨大的流通成本所抵消。
在上述背景下，苏宁自建物流体系的意义在于:依托自身密集的终端销售网络、自建的大型物流基地和售后服务点，在全国范围内形成庞大、高效的快速流通体系，打破以往复杂、易发生纠纷的物流环境，彻底改变以往商品流通中“厂家带着猪头找不到庙门”、商家找不到猪头”的尴尬局面，真正开创新局面。从某种意义上说，苏宁的物流战略是参与构建国家竞争优势——改变和提高中国落后的商业物流竞争力。
正是着眼于物流环节对苏宁整个管理体系顺畅运行的战略影响，苏宁围绕全国连锁战略规划，自主建立了高效敏捷的物流配送体系。以客户满意度为导向，利用一体化的信息传递系统、优化流通环节、控制库存结构等手段降低流通成本，让消费者快速买到质优价廉的商品，这也是苏宁敢于在某些时候打价格战的根本原因。
在具体运营模式上，苏宁在一般商业物流建设的基础架构上做了一些创新。在苏宁看来，物流体系最重要的任务是把商品送到消费者手中，除了送到门店。这使得苏宁的物流天生就具有服务的功能。苏宁的物流配送中心一般都建在尽可能靠近主要消费群体的地方，通过集中配送中心将商品及时准确地送达消费者手中，并进一步延伸到售后服务。这样苏宁的物流体系就达到了基本的仓储配送目的，依靠商品的流动实现物流服务的增值效应。
对于苏宁来说，物流不仅仅是送货，更是对客户的服务。因为送货人员需要会见客户，所以必须考虑全套的送货服务。
这一理念衍生出苏宁物流配送之外的诸多增值服务。比如传统的彩电销售方式是客户现场验机，送到家还要调试和重新验机。顾客和企业都陷入了困境。苏宁打破了这种格局，采取仓库调试、现场检查的方式。工作人员在仓库里调试好要发货的彩电，甚至帮客户调好所有频道，再由发货人员上门进行一次性的试机发货，保证客户到家时是现成的“成品”。这么小的一个环节，增加了物流配送的工作量，却保证了客户的利益。同样，苏宁开通了电话订餐业务，配送员不仅要送货，上门还要收钱。顾客看中了商场里的商品，但没带够钱。苏宁允许把欠款卖出去，客户在送货员上门的时候补齐余款。送货员上门，发现客户不在家，就会在门上贴上阳光服务卡，处处体现苏宁无微不至的服务。
这样，苏宁物流在满足客户服务要求时，重点关注三个方面:能为客户提供什么样的服务，能保证多大的服务能力(配送量)，服务质量好不好。
为了真正落实这些服务，苏宁在全国范围内建立了一套完整的物流配送体系，具体数据如下:截至2005年2月28日，物流配送体系拥有1个全国物流配送中心、9个区域物流配送中心、50个城市配送中心、18个远程配送点，覆盖包括14个省、直辖市在内的50个城市，形成了远程配送体系。区域物流配送中心可辐射300公里半径内的所有城市，零售配送中心平均配送半径为80 ~ 150公里。公司日零售配送能力超过9万套。总仓储面积24万平方米，平均库存周转率18次/年。在现有物流配送能力的基础上，苏宁还根据连锁发展规划，在南京、北京、杭州等地设立了大型配送中心，不断提升配送能力。
在服务品质上，苏宁对配送的要求是:快速、安全、优质。快是指保证12小时内尽快送货上门；安全是指保证商品在流通过程中的安全，不损坏商品；高质量意味着配送员必须严格按照服务规范操作，以确保客户满意。同时，苏宁采取回访、分区滚动调度、标准化等措施，确保服务质量真正落实到顾客。
为了保证物流运作的标准化，苏宁对其物流体系的服务质量管理实施全流程控制，包括发货、送货、配送。发货前控制是指发货员实行在职培训制度，最简单的搬运工也要培训一周，同时建立标准化的发货规范和激励考核制度；发货控制是指对配送实施100%回访制度。交付完成后，所有用户必须在现场回电汇报情况，主管会及时调整用户在电脑系统中的信息；发货后控制是指发货单销售时必须有客户对发货单的反馈，部门每天会对客户投诉的未完成货、错货等信息进行统计、汇总、分析，追溯原因和责任人，有针对性的调整操作。
■理念+能力:服务的真谛
有一则关于爱因斯坦的轶事。一个学生拿到试卷后，对爱因斯坦说:“教授，上面的题和去年的一模一样。爱因斯坦回答说:“是的，但是今年的答案不同。”“服务也是如此，是一个经久不衰的话题。
如今，几乎所有的商家都说服务，尤其是在家电连锁竞争日益激烈的今天，服务已经成为商家的口头禅。眼花缭乱的服务口号和手段，让人感觉好像服务是你的，我的，大家的，好像已经到了大同时代，没有任何区别。
但是，很多商家在提供服务的时候都觉得很累，因为一旦别人提出一个新的口号，那么我就必须发明一个新的手段，用新的攻击新的东西，因为如果我不提供服务，市场就会被别人蚕食。同时，商家也会有负担:一方面，行业利润逐渐减少是不争的事实；另一方面，新服务的发明意味着服务成本的逐步升级，必将进一步降低利润，这无疑是雪上加霜。提供，还是不提供？企业面临着进退两难的局面。
其实，商业选择困境的背后是这样一个问题:如果你的服务为客户创造了价值，为什么没有为企业创造价值？或者说在什么条件下才能实现客户价值和企业价值的和谐而不是对立？
在目前的商业服务中，“无力”是我们看到的另一种景象，因为一流的服务必须有巨大的投入，而要长期维持一流的服务，必须依靠商家强大的服务体系来进行支撑和保障。
而在苏宁看来，这应该不是问题。因为从整体来看，如果商家提供的服务让顾客满意，那么顾客的良好口碑和忠诚度无疑会提升企业价值；从具体的角度来看，客户在对商家的服务感到有价值和满意时，愿意做出相应的贡献，直接增加了企业价值。
这正是苏宁的服务方式。张说:“如果我们多一些认知度，少一些口号，就一定能打动消费者；“如果我们多一些具体的行动，少一些浮躁，就一定能感动更多的消费者，为消费者和公司创造更多更持久的价值。”