人力资源管理：绩效管理走向何方？

自从20世纪70年代绩效管理系统在美国企业引入以来，人们对它的争论就从未停止过。
倡导者以管理学大师德鲁克为代表，在其代表作《管理实践》中提出了“评价或放弃”的名言，强调了绩效评价在企业中的重要性；反对派代表戴明在其名著《质量管理》中对绩效考核进行了猛烈抨击，列举了多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。
诚然，整个企业界，尤其是管理基础薄弱的国内民营企业，对绩效管理实施现状并不乐观。试想，企业用大量的金钱和精力建立的绩效考核体系，不仅难以实现其经营目标，还会造成企业内部各种矛盾的总爆发。对于已经不堪重负的企业来说，承认自己努力推动的绩效考核管理的失败是一个问题。
那么，既然绩效管理在实施中存在这样那样的问题，为什么大多数企业还在采用呢？
除了大量优秀企业实施成功的绩效管理作为典范，证明了绩效管理对于企业发展的重要性之外，绩效管理本身也处于不断自我完善、自我更新的状态。从现在起以及在可预见的未来，绩效管理将呈现以下发展趋势。
战略绩效管理
经过近20年的培育，大多数企业已经意识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也意识到绩效管理是战略管理中非常重要的有机组成部分，因此企业已经将绩效管理提升到了战略的高度。战略绩效管理有助于企业持续改进和提高绩效。落实企业的战略规划和经营目标，是企业从平庸向优秀、卓越飞跃的分水岭。
阶段性绩效管理
企业的经济形态在一生中主要呈现五种形态，即初创期、成长期、成熟期、衰退期和振兴期。企业在不同的发展阶段，对绩效考核的需求不同，考核的侧重点和方法也必然不同。比如创业期强调个人业绩是没有问题的，而一旦企业到了成熟期，对企业的考核就这么一丝不苟的按照教科书惯例进行，很可能不利于企业的转型和新领域的发现，麻烦肯定像索尼一样。
比如处于快速成长期的A公司，由于员工数量少，构成简单，员工的工作职责不是很明确，家族文化占主导地位。在这种情况下，设计一套保证考核全面性，由公司领导直接考核，定性指标多于定量指标的考核体系，更符合企业的发展需要。
改进的绩效管理
在实际工作中，很多企业也在使用改进的绩效管理。比如联想集团的绩效管理“有点乱”。不同的群体和项目有不同的评价体系，纵横交错，令人眼花缭乱，但联想的招聘经理魏宏却愉快地称之为“个性化绩效管理”。NEC在员工考核的过程中也加入了一定的定性指标，甚至在管理层中增加了大量的人岗，尽量不把员工的工作限制在一个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间空。【/br/】更有甚者，一些企业干脆故意让绩效管理的某些环节流于形式，或者在某些团队中流于形式，以达到绩效管理科学化与柔性化的结合。