08年人力资源管理师：平衡计分卡是什么

平衡计分卡(BSC)的基本理论
20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Rober Kaplan)和诺兰·诺顿研究所所长大卫·诺顿(David Norton)开发了一种全新的组织绩效管理方法:平衡计分卡。实际上，这种方法打破了传统的只关注财务指标的绩效管理方法。根据平衡记分卡，传统的财务会计模型只能衡量过去发生的事情(后向结果因素)，而不能评价组织的前瞻性投资(驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法仍然有效。然而，在信息社会，传统的绩效管理方法是不全面的。组织必须对客户、供应商、员工、组织流程、技术和创新进行投资，以获得可持续发展的力量。基于这种认识，平衡计分卡方法认为组织应该从学习与成长、业务流程、客户和财务四个角度来审视自己的绩效。
平衡计分卡“什么是平衡的”[br/]平衡计分卡反映了财务与非财务计量方法的平衡、长期目标与短期目标的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理绩效与经营绩效的平衡。因此，它能够反映组织的综合运行状况，使绩效评价趋于平衡和完善，有利于组织的长远发展。
BSC的基本内容
平衡计分卡中的目标和评价指标来源于组织战略，将组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。在平衡计分卡的客户方面，管理者确定了组织将参与竞争的客户和市场部分，并将目标转化为一组指标。如市场占有率、客户留存率、客户获取率、客户满意度、客户利润水平等。至于平衡计分卡中的内部业务流程，为了在目标市场吸引和保留客户，并满足股东对财务回报的要求，管理者应该关注那些对客户满意度和组织财务目标的实现产生影响的内部流程，并为其设置衡量指标。在这方面，BSC关注的不是现有业务流程的改进，而是一个全新的内部业务流程，以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东的要求为终点。BSC的学习和成长方面确认了组织为了实现长期绩效必须在未来进行的投资，包括对员工能力的衡量和组织的信息系统。组织在上述方面的成功必须转化为最终的财务成功。产品质量、订单完成时间、生产率、新产品开发和客户满意度的提高，只有转化为销售额的增加、运营费用的减少和资产周转率的增加，才能给组织带来好处。因此，BSC的财务方面列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施是否有助于最终经营成果的改善。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的，不仅包括因果关系，还包括对结果的衡量和对导致结果的过程的衡量的结合，最终体现组织战略。
平衡计分卡方法具有以下优势:
1)克服财务评价方法的短期行为
2)使整个组织行动一致，服务于战略目标
3)能够有效地将组织的战略转化为组织各层级的绩效指标和行动
4)帮助各级员工沟通和理解组织的目标和战略
5)有利于组织和员工的学习和成长以及核心能力的培养
6在制定BSC时，需要将组织的经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。这时，管理层往往需要重新审视和修改战略，这样BSC就给管理层提供了一个沟通经营战略具体含义和实施方法的机会。同时，由于战略的制定和实施是一个互动的过程，在运用BSC对组织的经营业绩进行评价后，管理者就知道了战略的实施情况，并可以对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一种战略实施机制，将组织的战略与一套衡量指标联系起来，弥补了战略制定与实施之间的差距。传统的组织管理体系在实施战略时存在诸多弊端:要么是有战略但无法操作；或者长期战略与短期年度预算脱节；或者说战略没有与各个部门和个人的目标挂钩，从而使战略处于空的状态。
(1)制定BSC时，与战略挂钩，由BSC解释。如前所述，一个好的BSC通过一系列因果关系展示组织战略。举个例子，如果一个组织的策略之一是增加收入，就会有以下因果关系:增加对员工的销售技能培训。了解产品性能，促进销售。收入增加。BSC中的每一个测量都是因果关系中的一个环节。一个好的平衡计分卡中的评价手段包括绩效评价手段和绩效提升评价手段。前者反映的是某个战略的最终目标和近期的工作是否产生了效果，后者反映的是为实现绩效所做的工作，二者缺一不可。
(2)利用平衡计分卡宣传战略。实施战略的关键点是所有员工、组织的高级管理人员和董事会成员都知道该战略。通过宣传平衡计分卡，员工可以加深对战略的理解，提高实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、持续地告诉员工BSC中的评价结果，让他们了解BSC带来的变化。为了使董事会能够监督高级管理人员和整个组织的绩效，董事会成员也应该了解BSC。这样，他们监管的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的执行。
(3)将BSC与团队和个人的目标联系起来。这项工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一组具有因果关系的目标和衡量指标组成的系统。因此在分解非财务指标(传统上非财务指标很难分解)上有独特的优势。
分解可以通过两种方式进行:
第一种方式是一般的组织管理者制定BSC中财务方面和客户方面的策略，然后中层管理者参与制定内部的业务流程和学习成长目标以及衡量指标。
第二种是下级部门以一般组织的BSC为参照，部门经理从组织的记分卡中找到自己能够影响的目标和衡量指标，然后制定部门的记分卡。
(4)在实施战略和计划的过程中运用BSC，将战略转化为行动。
第一步是为战略衡量指标设定一个3-5年的目标。
第二步是制定实现这一目标的战略计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能将投资与战略挂钩，而是选择收益率等简单的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC做到这一点。通过使用BSC对投资项目进行评分，将采用资本预算内的顶级投资项目。这种投资决策方法将资本预算与组织战略紧密联系在一起。
第三步，为战略规划做一个短期规划。管理人员会根据客户的情况、战略规划、业务流程、员工的情况，按月或按季度制定短期目标，即第一步“3-5年目标”中的第一年目标，在BSC中转化为四个方面的目标和衡量指标。这个战略衡量指标，长期目标和战略计划。短期规划过程提供了一种将组织目标转化为实际行动的方法。在战略评估和反馈阶段，我们已经知道BSC中的衡量指标之间存在因果联系。所以，当我们发现一个指标没有达到预期目标时，可以根据因果关系来分析引起这个指标变化的其他指标是否合格。如果不合格，说明执行的不好。如果合格，管理者要重新分析组织的内外部环境，检查确定战略所依据的环境因素是否发生了变化，战略是否需要调整。这一反馈分析过程对战略管理具有重要意义，充分体现了战略管理的动态特征。编辑整理考试
什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理体系？
高层管理人员存在短期行为，或者换了几任总经理后仍然业绩不佳
缺乏有效的员工绩效管理体系
分公司绩效管理存在很多问题:虚假利润、短期行为等。
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