人力资源管理平衡计分卡应用十问十答

平衡计分卡恐怕是最时髦的管理话题之一。中国人历来很注重阴阳结合，音声和谐，前后相伴随。所有这些东西都是辩证平衡所提倡的，往往脱离了辩证法，结束于平衡，平衡又平衡，从而成为中庸之道。大概是回应了这种哲学共识，平衡计分卡在当今中国的蓬勃发展势头，着实让身处其中的人跃跃欲试。
然而，正因为如此，也许是时候给平衡计分卡泼点冷水了。虽然国内的相关实践还不足以让我们对此进行充分的反思，但是列举一些现实问题或许可以让我们少走一些弯路。下面要陈述的十个问题，可以算是执行中的误区，因为我们在这些问题上确实犯了很多明显的错误；你也可以把它们当做执行问题的讨论，因为管理从来都没有定论。无论怎么看这些问题，在实践中都是无法避免的。总之，列举的目的不是为了给出答案，而是为了引起更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题:
问题一:是否所有企业都能平衡？【/br/】平衡计分卡之所以能够做到平衡，是因为它建立在一个相对完整清晰的价值链之上，其效果是通过价值链各环节的影响传递来实现的。但是，并不是所有的企业都有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一个例子是集团公司或多元化经营的多部门公司。曾经有一家国内民营集团企业，想用平衡计分卡来分解集团战略。但由于其下属业务公司分属不同行业，经营模式差异较大，虽经数次平衡，却找不到既能吸纳各子公司全部业务，又能清晰表达集团战略的平衡方案。最后，他们不得不退而求其次，为每个子公司设计一个相对独立的平衡计分卡。再比如很多跨国公司在中国的合资生产企业。这些企业很多不具备销售、营销、R&D等功能，甚至大部分无法对供应链管理发挥重要影响。他们的主要职能是产品生产。这样一个企业的财务、客户甚至一些重要的内部流程指标从根本上受制于控股公司，那么推行平衡计分卡的意义有多大就值得思考了。
问题二:股东的追求是否平衡？
平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前大多数情况下是无可争议的。然而，股东并不总是关心平衡。平衡计分卡的初衷是平衡企业管理的长期和短期方面、内部和外部方面、指标和滞后指标、财务和非财务方面。然而，这种理想的平衡只有在CEO们能够掌控全局的情况下才能实现。但这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例。一方面，上市公司一股独大的现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大幅波动，严重影响企业进一步融资。在这种情况下，国内上市公司花样百出，为大股东做贡献，或者不惜一切代价追求短期账面财务指标来讨好市场投资者。有时候，恐怕是不得已而为之。在这种情况下，平衡只能是一种表面的装饰。尽管如此，我的公司还是收到了很多上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“谨慎”可能是我们能给出的第一个重要建议。
问题三:企业发展的任何阶段都应该追求平衡吗？
企业的发展是否均衡推进？可能这个问题没有人能给出结论，也不需要结论。但是，对于一个在新的市场和新的政治经济环境中诞生并快速成长的企业来说，非均衡发展几乎是必经之路，国内很多新兴企业尤其是民营企业只是这种非均衡发展的例子。有的追逐短期利润，快速积累原始资本，谋求行业转型；有的充分把握瞬间市场机会，全力以赴谋求市场份额，高速扩张。不管别人怎么批评这些企业内部管理混乱，他们确实崛起了。当然，我并不是主张这些企业可以长期拼命发展。但就目前的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡发展模式确实产生了效果。虽然平衡计分卡是一剂良药，但要分时期服用。一些民营企业想要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它处于什么样的发展阶段。平衡通常意味着资源和注意力的分散，这在企业发展的某些情况下可能是致命的。
问题4:人力资源部门是否应该领导平衡计分卡的实施？
目前，关于平衡计分卡的研讨会十分之九是关于人力资源管理的研讨会；因此，十个听众中有九个是人力资源经理；打电话询问平衡计分卡的人十有八九是人力资源经理；而在企业中最积极推行平衡计分卡的人，也是人力资源经理。诚然，人力资源管理者的倡导和参与，为平衡计分卡在中国的有效应用奠定了一定的认知基础，成为推动实践的重要力量，但遗憾的是，经过多年的演变，平衡计分卡似乎离人力资源越来越远。前几天卡普兰先生来华为宣讲平衡计分卡，演讲中很少提到人力资源。真正频繁出现的词是战略。平衡计分卡最重要的作用在于战略分解和检测，这显然不是人力资源经理能承担的工作。通常，实施平衡计分卡的主导者只是企业高管。人力资源经理的角色应该是协调者和促进者。在大多数国内企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常会变成一种新的绩效评估模式，这种模式令人尴尬，而且往往没有实际好处。现在很多人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评价轻战略”的问题，而这个问题的根源很可能在于实施的主导力量。
问题五:没有战略，平衡计分卡就不能实施吗？
这个问题看起来很可笑。既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那么没有战略自然是无米之炊。然而，事实并没有那么简单。事先明确企业战略，然后实施，这不是战略管理的选择。事实上，很多企业并不是贴在墙上定义一个完美的战略，而是不断进行战略调整，以符合当前形势。战略是人为制定的还是实际制定的，这不是一个结论性的问题。国内很多企业都没有仔细思考过战略，有时候也不知道什么是战略，但我觉得至少卡普兰先生不想把他们排除在追随者之外。显然，无论企业战略是成文还是不成文，是固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对任何企业都将是重要的。平衡计分卡的使用可以帮助管理者对当前的战略选择(无论是明确表述的还是事实上存在的)进行结构化审核，以理清自己的管理思路。即使企业真的处于非常迷茫的状态，平衡计分卡仍然可以在确定指标的同时督促管理者确定战略。因为平衡计分卡是一种阐明战略的语言。当然，在战略相对不稳定的企业中实施平衡计分卡通常会导致更多的麻烦，这将在问题8中涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题六:平衡原来的绩效指标是一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“创新乏力”结合的产物。我亲眼看到，国内很多企业在实施平衡计分卡时，都是在新设计的平衡计分卡表格中填写原有的绩效指标。与之前不同的是，一堆指标被拆成了四份；或者有时候分不开四份，就在空栏填一些无关痛痒的工作要求。虽然，在实施平衡计分卡时，我们都会发现它仍然没有解决绩效管理的一些标准问题，如如何制定关键绩效指标，如何设定目标等。(当然主要不是用来解决这些问题的)，这让我们不免有些“异地遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果我们认为平衡计分卡给我们带来了更简洁、更容易的绩效管理工具，结果很可能会令人失望。相反，平衡计分卡不仅要求像原来的绩效管理模式一样制定明确的关键绩效指标，还要求这些指标之间存在因果关系。这可能意味着一些旧的指标将被删除，更多的新指标将被发明出来。有时候，甚至需要在四大平衡之外发明一个新的方面。所有的烦恼都是为了平衡计分卡能真实的反映战略，分解战略，检验战略，最终促进战略的实现。
问题7:大家的平衡是真正的平衡吗？
听过一个讲座，题目是“如何让人力资源的平衡计分卡发挥作用”。印象最深的是演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本，培训成本等等。如果是这样的话，那么按照因果递进关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、提高客户满意度的目的不就是为了节约(或增加)工资和培训成本吗？更激进的是，每个员工都应该设定一套平衡指标。这些说法看似合理，其实是对平衡的误解。如前所述，平衡计分卡是一种基于相对完整的价值链的战略和绩效管理工具。一些功能过于单一的企业不一定适用。一个部门或个人如何僵硬地寻求平衡？企业制定的平衡计分卡应该以不同的职能关注不同方面的不同指标，通过局部的强调建立整体的平衡。形式主义不可能永远平衡。
问题8:我们一定要把分解进行到底吗？【/br/】平衡计分卡是一个战略分解工具，不分解自然没有意义，但是分解到什么程度就值得推敲了。在卡普兰先生上海演讲前的接待晚宴上，一家咨询公司问:“我们把客户的企业战略层层分解，但是越分越复杂。怎么才能解决这个问题？“由于时间和场合的原因，卡普兰先生没有给出详细的回答。但我个人更倾向于在中层停止分解过程，甚至建议大部分国企和私企都要分成几个层次。原因有二。一是国内企业普遍缺乏成熟的战略管理方法和经验，面临市场和政策环境的诸多变化，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果花费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然与灵活调整战略的客观要求相违背。第二，战略分解的层级越多，分解逻辑就会越复杂，底层指标和顶层指标的关系就会越模糊。国内企业的员工素质似乎还不足以支撑过于复杂的战略分解。如果员工根本不明白他们所承担的指标对上述各级工作意味着什么，他们就会失去平衡计分卡的战略沟通功能。虽然“分解进行到底”的倡导者认为如果不这样，平衡计分卡就无法指导一线员工的日常工作，但相对于这样做的成本和风险，我还是建议我们的企业不要过度分解战略。更何况这种观点恐怕也把企业管理者想象得过于机械简单了。
问题9:是否需要专门的沟通计划来配合平衡计分卡的实施？
如果平衡计分卡的实施是将战略层层分解成各种指标，可能只需要一群管理者加上一两个顾问花几天时间进行闭门讨论。不幸的是，不能被所有指标持有者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理，都没有价值。平衡计分卡本身就是一种沟通工具，可以帮助员工更实际地理解企业战略，但并不意味着仅仅给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会。一个设计良好的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的收益。通常情况下，平衡计分卡的制定、发布和实施会包含在沟通计划中。对于规模小、组织结构简单的公司来说，可能不需要专门的沟通方案，但对于大中型企业来说，缺乏一个预先设计好的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10:平衡计分卡会和其他管理方法冲突吗？
如果一个企业的组织结构把销售放在了突出重要的位置，但是平衡计分卡却使得对供应链管理的要求不亚于销售指标；如果企业要求大家重视学习和发展，就砍掉了财务报表的培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利能力，那么平衡计分卡就会逐渐被忽略。平衡计分卡体现了一种管理思想，但往往与企业原有的管理方法所体现的管理思想相违背。因此，在实施平衡记分卡之前，我们应该全面地审视现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对决定是否应用平衡记分卡以及如何实施平衡记分卡具有重要的价值。
总结十个问题，我总结十个个人观点，分享给大家:
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是神，他们对管理层有着根本性的影响。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导者的热情和决心是成功的基础。
战略不一定要装在框架里，挂在墙上。
管理层要少耍花招，多做实事。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理不一定是最有效的管理。