建筑工程：浅谈电建施工项目管理

随着国有企业改革的深入，施工企业尤其是电力施工企业之间的竞争日益激烈。为此，各施工单位都采取了深化项目管理，向管理要效益的方法。作为电力施工企业的项目经理，我感到责任重大，新的管理模式必然会对原有的管理模式带来冲击，产生这样那样的问题。2007年，我以公司纯托管安装施工项目项目经理的身份参与项目施工管理。通过一年的管理实践，总结和探讨我在项目施工管理方面的尝试，欢迎指正。
1。项目施工管理
2007年6月，我公司成立项目部，公司决定项目纯管理。为此，我们在项目管理中主要以服务于项目的整体利益和自身利益为目标。围绕施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、施工相关组织协调等工作。开工前确定施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标和施工安全目标。管理层关注以下几个方面。
(一)组织协调管理:首先，在项目组的组建上，从人员构成上考虑了专业的合理搭配，建立了项目经理负责制下的三人项目部承包商，整个项目部9人。有工程部和综合管理部，项目部实行责、权、利明确的管理办法，让每个成员在工作中最大限度地发挥自己的主动性。同时，他强调沟通工作要及时、充分，为施工管理打下坚实的基础。
(二)施工进度控制管理:作为一个纯管理的项目，所有的安装工程都是外包的，对外包团队的有效管理成为项目管理成功的关键。为此，项目部针对分包队伍制定各种管理和规章制度，使项目部的每一项指令和要求都有章可循，有理有据。鉴于外包团队的施工和技术实力参差不齐，往往由于外包团队自身的原因导致工期延误。项目部制定了有效的管理制度，每天召开项目部全体管理人员参加的晨会，总结前一天的工作，及时安排当天的工作。必要时组织外包单位负责人及时安排重点工作，定期召开现场生产会议。项目试运行期间，每天下午召开半小时的生产协调会。由于该项目的设备结构、施工方案、质量要求、项目管理与以往项目不同，外包队伍施工技术和质量管理人员薄弱，土建严重滞后，安装工作难度大。我们积极组织相关施工人员，结合实际施工情况，充分调动员工的积极性，项目部制定切实可行的施工进度节点计划。克服雨季、土建施工配合不到位等因素对施工进度的影响，积极协调参与工程建设的各方，在条件具备时尽力赶工期，在条件不具备时创造条件抢工期。我们要求项目部管理人员每天深入施工现场，及时发现和解决问题，在工作中积极协调工作计划，合理分配工期，对施工中遇到的问题认真分析和整理思路。指导外包单位的管理和施工人员及时解决施工问题，追究未能按时完成工程的责任方的责任，实行奖罚制度，以最快的速度严肃处理业主提出的施工问题。并对关键工作的按时完成制定相应的节点考核制度，充分发挥项目管理功能，这也体现了纯管理项目的一个特点。
(3)施工安全管理:安全文明施工，尤其是对外包队伍的管理，是一个难点。项目部在立项之初，就根据公司总体安全目标，分解制定了项目部的安全目标和年度安全工作计划，制定了适合项目情况的各种责任制和管理制度，并及时与外包队伍签订了施工安全合同。在安全工作中，要严格遵循“安全第一，预防为主”的工作思路，充分提高每个施工人员的安全防护意识，针对施工中的危险点和危险源及时采取对策，及时制止和消除不安全因素和“三违”。实施安全文明施工全过程动态管理，及时告知安全整改项目，确保责任到人，整改到位。针对外包团队人员流动性大、安全防护意识薄弱等因素，采取人员备案、安全教育、现场监督等措施。加强管理，及时检查施工队伍的思想、管理、隐患、整改和事故处理情况。针对不同的施工项目进行有针对性的安全技术交底，实行班前讲话和周一安全学习制度。在思想和行动上采取了强有力的安全措施。通过采取一系列有效的安全管理措施，项目
(3)质量技术管理:在质量技术管理方面，我们确定了项目部的项目质量目标，建立了质量保证体系、质量过程控制和质量体系管理措施。将各分包队伍的技术、质量管理人员纳入工程部管理，对施工中遇到的问题认真分析，理清思路，及时指导外包单位的质量技术管理人员和施工人员解决施工中的问题。针对各分包队伍素质和技术水平参差不齐的情况，我们将从施工安全技术准备、施工作业指导书和预算编制、设备清点和发放、过程检验、工程验收记录等方面进行及时的指导和审核。重要的工作指示和预算将由工程部编制和披露。在施工过程中，努力落实质量要求，现场指导关键工序，严格按照合同质量标准，过程中检查监督各施工单位的施工质量，不留质量隐患，使安装质量始终处于可控状态，杜绝施工的随意性，杜绝质量通病，防患于未然。本项目验收的所有项目均为100%优良。
(四)施工成本控制管理:在施工成本控制管理过程中，我们从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，根据公司批准的成本计划编制和预测项目成本计划，在成本控制方面严格执行与各外包单位签订的施工合同，运用经济和财务手段促进施工成本控制；另一方面，根据与业主签订的施工合同和招标文件内容，就合同范围外的委托项目中的分项工程量与实际(施工图)工程量的差异和工程量报价表，积极与业主协商沟通，及时办理现场经济签证，为工程竣工结算做好充分准备。同时，将加强对建筑材料和预算的严格控制。我们供应的所有材料将由公司统一招标采购，并及时跟踪和核实材料的接收人和使用情况。坚持在施工过程中控制工程造价，以工程合同为依据，从预算收入和实际成本中挖潜，提高效益。及时分析制定施工成本控制措施，通过纠正偏差有效控制施工成本，积极努力完成公司下达的目标。
(五)施工合同的控制与管理:本工程分标段承包。在施工过程中，我们立即调整合同，对施工力量和施工工艺达不到要求的外包队伍进行更换和调整，保证了施工进度和施工质量得到很好的纠正，为工程的顺利进行赢得了时间。
2。项目建设概况
通过一年的建设管理和运营，我有很多感触。自进入施工现场以来，项目部的全体人员一直以管理效率为目的，从分包商的投标到合同的签订，积极准备项目的各个方面。重点落实分包任务单，从制定管理制度入手，争取安全、质量、工期、效益的精益管理。在公司领导和相关部门的大力支持和帮助下，在项目组成员和外包团队的不懈努力下，发扬不怕困难、敢打硬仗的工作作风，使项目能够按计划安排顺利施工。目前，该项目优质、高效、安全的建设目标已经实现。
3。感受和建议:
(1)近年来，随着电力建设市场竞争的需求，许多电力建设公司逐渐走向管理型，建设管理型需要引进大量的劳务分包和专业分包队伍。但在分包队伍的管理过程中，有一种对“低价”的绝对追求。因为这些“低价”的劳务队伍施工能力太低，无法按要求完成分包任务，我们的管理成本、质量和安全成本都上升了。看似单价低，但由于我们相应的投入增加了，并没有达到通过劳务分包降低工程成本的目的。建议公司加大对分包队伍资质和实际施工能力的审核。我们应尽可能选择有竞争力的、有信誉的、诚实的分包队伍，并逐步培训劳动力成为我们建筑生产供应链中的专业合作伙伴。我们可以通过对分包商进行分级来确认分包商的真实实力，明确公司的分包商策略。同时，根据分包商的不同类型，公司和项目部采取不同的管理方式，促进分包商的优胜劣汰。
(2)设备和材料的管理是降低成本的关键。目前大部分管理项目的设备、材料被分包队伍卸下后都留在现场，导致细节管理困难甚至丢失，导致工期延误或成本增加。建议公司在今后的施工中增加设备材料的现场管理和保卫人员。为减少材料浪费，劳务分包队使用的其他材料应限量收集，并加强现场检查。如果发现任何剩余材料，应立即归还仓库。
(3)施工质量关系到企业的生命，尤其在管理项目中，应加强质量技术的管理，重点是外包队伍的技术素质。建议公司在今后的施工队伍招标中明确质量技术管理人员的数量，即技术等级要求，并将其作为投标的必要条件。