物流师案例分析：借力共赢“森马”缔造成长传奇

面对中小企业共有的设备、场地、资金短缺的共性问题，马森大胆采用“虚拟经营”模式，把短板交给别人；面对同业竞争，马森选择国际化战略，借助全球资源做长板，成功站在“巨人”的肩膀上；面对越来越多的本土服装企业在珠三角、长三角下生产订单，马森率先将“外流”的巨额加工费逐步带回温州，降低了成本；面对部分企业外迁的趋势，马森依然坚持扎根温州，把总部经济园区做强做大。
如今，在新的全球经济形势下，面对成本上升和经济增长放缓的“寒流”，马森稳步实现了繁荣的趋势...一路走来，马森始终另辟蹊径，始终引人注目，成为温州乃至全国中小企业成长的典范。
利用双赢
“马森”打造成长传奇
短板让别人做
写马森，不得不列出一组数据:创立12年的马森，现在拥有5家全资子公司，8家分公司，马森和巴拉巴拉两个线上品牌。主要产品由最初5个系列的300多个品种发展到38个系列的5600多个品种，专卖连锁网点由最初的20多个发展到现在的3600多个，并延伸到俄罗斯、越南等周边国家。企业销售额从创立时的1790多万元增长到2007年的40亿元，销售业绩年均增长55%；实现税收从第一年的63万元上升到2007年的1.77亿元，成为温州服装行业第一纳税大户……
是什么让一个企业在这么短的时间内快速成长？
马森集团董事长邱光和解释说:“现在人们都在谈论木桶理论。企业的竞争力取决于最短的那块板。我们只是把长板做长，把短板给别人。”
马森成立于1996年，最初面临资金、设备和技术方面的困难。马森果断采取了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略，突破了发展的瓶颈。通过把自己不擅长和实力不足的部分划分出来，和别人结盟，达到借助外力，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。
据马森集团办公室负责人介绍，马森一手抓产品R&D和设计，一手抓市场网络建设。而“虚拟”的马森，只生产一项，就节省了2亿多元的生产基地投资和设备购置成本。
这是决定马森走向的战略决策。这一决定来自1998年马森品牌战略推广研讨会。“正是在这次会议上，我们对企业管理进行了从实践到理论的全面探讨，制定了企业发展的战略规划，坚定地迈出了虚拟经营的步伐。”邱光和对这次会面记忆深刻:“思想的碰撞让我看清了未来。”
一旦迈出这一步，马森将“十年不回头”。也正是在这种坚持中，马森获得了“驰名商标”、“中国”和企业的快速成长，并迅速在众多高手云集的服装市场中脱颖而出，迅速占领制高点。
随着服装产业的快速提升，马森正在探索一条新的发展道路。当越来越多的温州服装品牌企业将生产订单放在珠三角、长三角时，马森集团再次反其道而行之，没有“舍近求远”，而是将目光投向温州本土服装生产企业，提出“虚拟经营、生产本地化”，率先将“外流”的巨额加工费逐步带回温州，参股浙江云峰时装有限公司、佳韵服装有限公司，成为一家实力雄厚的公司。
近年来，企业向外迁移已经像时尚一样流行，而马森仍然牢牢扎根在温州，让其子公司和分支机构向全国扩散。现已初步形成温州总部管理中心和配送基地、上海R&D和物流基地、广东和平湖生产基地的“金三角”产业格局，营销网络遍布全国，打造成为“大物流、大物流”。
“如果不把这些缺点交给别人，全靠自己去做，估计再给我十亿，我恐怕也做不到今天的规模！”回想起来，邱光和很感慨。
借助全球资源做长板
在把短板让给别人之后，马森致力于把自己的长板做得更长。森以全球视野，采取国际化战略，利用全球可利用的资源，将资金和精力集中在附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。
看他们的团队――
信息与技术:2002年，马森与法国PROMOSTYL合资成立了马森国际时尚信息中心，促进了国际化与本土化的快速融合。
2005年，马森启动“大学联盟”计划，与韩国C&T公司、上海东华大学、浙江科技大学合作成立马森产品技术研发中心，通过自主研发和创新，进一步提升了马森产品的品质和品位。
品牌管理:2002年，马森聘请奥美国际广告公司为品牌管家，开始全面引入“360度品牌管理”，从产品、口碑、客户、门店通路、视觉识别、形象等方面提升了马森的品牌影响力。2003年7月，马森与英皇合作推出品牌形象代言人谢霆锋，随后――TWINS(蔡卓妍，钟欣桐)，一个美丽的港妹组合加盟。最近，来自罗志祥、中国和韩国的七人组合SJ-M成为了马森的新形象代言人。
物流配送:2007年，马森与德国李咏合作，利用国内技术建设现代物流配送中心。该中心总投资1亿元，面积3万平方米，将采用国际先进的日本自动分拣设备和全自动仓库码垛、全息扫描、动态传输等技术。预计今年11月30日建成投入使用。
一支完全国际化的团队不断为马森注入活力。
2001年10月，马森公司向外界宣布了品牌延伸的战略构想——成立Balabala童装品牌，举起了进军国内童装市场的大旗。2002年1月8日，马森童装有限公司正式成立，“balabala”时尚都市童装成立，拉开了马森品牌战略延伸的发展序幕。
巴拉巴拉几乎完全复制了马森的盈利模式:在国内童装行业率先采用“虚拟运营、品牌连锁”的经营模式，成为中国童装行业虚拟经营模式的开创者。Bala迅速建立了覆盖中国300多个城市的1500多家专卖店的营销网络，成长为中国童装行业的代表品牌。
2004年3月，Balabala童装被评为“最受中国消费者欢迎的十大童装品牌”。2007年9月，一举夺得“中国”称号，成为中国童装界一颗耀眼的新星。
“惊人的增长速度让Bala Bala成功改变了中国童装的格局，人们对此寄予了无限的希望。”2008年3月，中国时尚品牌年度大奖大赛组委会点评Balabala。
而巴拉巴拉对马森集团的贡献很快就显现出来:去年销售额只有5亿元，今年有望突破10亿元，占集团总销售额的六分之一。
8月18日，在全国代理大会上，邱光和宣布推出第三个子品牌——Kaporal法国牛仔休闲品牌。
休闲装领域的驰骋，营销网络的建立，品牌战略的延伸，让马森有了更多的时间去寻找新的经济增长点。
营造愉快的工作环境
马森不仅会“杠杠”，更懂得“双赢”。
马森始终认为“人是企业的基础，是财富的源泉”。早在1997年，马森就着力于企业文化的提炼、整合、培育和建设，逐步形成了以“尊德重优，和谐共赢”为核心的企业文化价值观，提出了“小河满水，大河满水”的双赢理念。
2001年，马森提出了“两个满意工程”，一个是“代理人满意”工程，一个是“员工满意”工程，既让员工感受到快乐的生活氛围，又为员工创造快乐的工作环境。
邱光和说，“所谓虚拟经营，在我看来，就是团结一切可以团结的力量，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的人心。”
马森主张“培训是员工的福利”。它不仅成立了马森成长学校，还成立了一批“种子导师”讲师，为所有员工的成长建立了一套培训模式。为员工提供专项培训，持续推进“蓝天计划”、“飞翔计划”、“成功计划”的职业规划培训。对发展潜力大、管理水平高、创新能力强的骨干也积极送出去进修学习EMBA，为企业的可持续发展储备人才。培训经费每年增长30%，2006年达到450万元。培训人数覆盖全员，每人培训时间不少于100小时。同时建立了人才内部交流体系和人才成长激励体系，让员工拥有终身就业能力，成为真正的未来赢家。
走进马森集团员工成才展厅，一幅幅跃马奔腾的生动画面跃然眼前，透过纸背的书法和周围精美的手工刺绣、动物工艺品也映入眼帘...马森集团宣传宣传部部长张解生表示:“我们开展文化活动的主要目的是提供一个展示平台，展示员工的才华，发现优秀人才。"
从2000年11月开始，每年的11月18日至12月18日被定为“企业文化活动月”。每年的企业文化活动月都有一个主题，如“快乐马森行，活力总动员”、“唱响马森，舞动风采”等。马森集团利用“企业文化活动月”这一标志性形式，体现企业的品格和精神，营造“快乐工作、快乐生活”的文化氛围。如今，它已成为马森文化的一张亮丽的金色“名片”。
为了让员工没有后顾之忧，马森在民营企业中率先提出了员工退休制度，还为员工提供了“七险”(养老保险、住房公积金、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和工会互保)。
在整个发展过程中，马森始终将员工和代理商视为“贵人”，提升了马森共赢的文化内涵。
目前，马森员工的平均年龄为28岁，86%的员工具有大专以上学历。员工年轻，受过高等教育，有能力，成长迅速。
马森在全国有4000个销售点。数百条河流汇聚，代理商和供应商就像一条潺潺的小溪，源源不断地流入马森河。
据初步统计，所有与马森合作的代理商，利润率高达96.5%。马森的目标是使其所有子公司100%盈利，现在它正在调整政策，以便在“第三个五年计划”内实现这一目标。
正是这种“杠杆”和“双赢”的理念支撑着马森的快速增长。即使在今年成本上升、经济增速下滑的“寒流”影响下，1-9月，马森集团还是呈现出逆势上扬的良好态势，旗下两大品牌实现终端销售额超过38亿元，同比增长52%。
“今年，我们的总销售额将达到60亿元，税收将达到3亿元！”马森集团董事长邱光和充满信心。
马森集团，一个充分利用虚拟经营，将“无形资源”变为“有形资源”的企业，以创新的精神前进，以共赢的文化理念凝聚力量，以对理想的执着跃进。
马森成长的背后是温州市委市政府对服装行业的支持，也是改革开放为企业提供的良好生存发展环境。
马森的发展是成功的，为温州乃至全国的民营企业树立了榜样。