08年人力资源管理师：虚胖的组织机构阻碍企业健康发展

维修店，企业规模不是很大，但是现在有一个浮夸的组织架构。有些公司为了夸大自己的实力，决心成立一个十几个员工的庞大组织。一个公司的老板自称董事长兼总裁，下面有七八个部门，外加一个总裁办公室。岗位设置也是很多总裁、副总裁、总监、部门经理。当然这种虚构的职位在招聘的时候还是挺吸引人的。【/br/】作者从事企业管理十七年，经历过中小型国企、民营企业、外资企业、大型企业集团。我深感建立一个与企业规模相适应的组织是非常重要的。一个过于简单、直接，或者过于庞大臃肿的组织，就像一件不合身的衣服，不仅让企业行动不便，甚至会重重地摔倒。我的朋友是一家汽车用品销售公司的总经理。因为一个虚胖的机构，导致公司多头管理，导致亏损1000多万。
本公司总部和生产基地设在温州，员工总数约30人，销售机构设在杭州。成立之初，温州老板聘请北京叶正洪通咨询有限公司作为企业顾问。被誉为中国品牌策划大师的郑教授，习惯了集团公司的规模化运作，也为这个小公司组建了一个非常庞大的组织。部长以下有总裁助理，营销副总裁，产品副总裁，技术副总裁，财务副总裁，几个部门，科长。这样一来，科长以上的管理人员数量实际上超过了包括一线操作人员在内的普通员工数量。比如一个普通的会计一下子升任财务副总裁。他的工作怎么开展，可以先把他搞晕，但是他的工资必须先涨上去，他手下的人要插手公司的一切事务发表意见。导致整个公司的工资成本大幅上升。公司里人人都是官，自以为是，勾心斗角，人际关系复杂，互相扯皮，效率低下，决策失误频繁，比如设备订错了，材料进错了。
与此同时，这位郑教授还为杭州销售公司设置了多级组织，在总经理下设置了销售总监和市场总监。总共只有六七个业务员的销售公司，本该组织简单，反应灵活，决策迅速，结果却像夏天穿着羽绒服跑步，内耗加剧，汗流浃背。销售总监的设立，为公司一年后管鸡毛埋下了地雷。【/br/】这个销售总监原来是一个快消品的业务员，一直从事网络开发和维护，也就是俗称的“扫街”业务员。到了这家销售公司，她十岁的儿媳妇当了奶奶，体面地充当着“主任”的角色。她机械地复制了一套快消品业务员的管理方法，不跑业务，每天监督她的业务员，让他们早请示，晚汇报。如果总经理想直接从业务员那里了解一些业务信息，或者业务员有时候想向总经理汇报，就指责总经理越权，报复业务员。一个本应起到承上启下作用的销售总监，却成了阻隔总经理与业务员沟通的屏障；一个本该直接从事业务的销售总监，却成了麻烦制造者。功劳属于他，责任在总经理。直接员工由于沟通障碍对总经理有很多误解，总经理也没有及时掌握员工的思想动态。时间一长，年底制定新的业务考核方案时爆发了一场混乱。
也许我朋友的公司造成的混乱与销售总监的人品低下有关，但如果顾问公司没有为一个不足十人的销售公司设立如此臃肿的组织，怎么会留下这样的隐患呢？！
小规模的企业，尤其是创业初期，是最忌讳的，像“大跃进”时期。它头脑发热，自励，喜出望外，为企业制定了过高的目标，建立了庞大的组织架构。而且应该是扁平化管理，因业务需要设岗，因岗设人，各司其职，职责明确，人际关系简单，信息沟通顺畅，这样才能轻装上阵，快速发展。考试
当然，如果企业已经发展到一定规模，但组织还处于创业初期，老板事事亲力亲为，就会导致权力过于集中，一个人忙死，下属乱死。老板精力不足，管不了，做事像熊掰棒子。下面的人会像消防员一样，因为职责不清，整天忙忙碌碌，最终导致企业管理出现漏洞。
所以，每个老板都应该静下心来，实事求是地分析，建立一个与自己企业规模相适应的组织，这样企业才能健康发展，才能如虎添翼。