08年人力资源管理师：“因人设岗”在组织变革中的妙用

无论是传统的人事组织原则，还是现在的人力资源管理事务，“因事设岗”、“以岗选人”已经成为设计组织架构、确定岗位职责、界定用人标准的主线。人力资源开发与管理中的“因人设岗”，往往是机构繁杂、人员过剩、人浮于事、效率低下等现象的罪魁祸首。因此，在“精简机构”、“减员增效”、“增效不增员”等理念日益被提倡的今天，“以人定岗”成为人力资源领域的大忌，无论是理论研究还是事务操作都很少有人触及。
其实“因人设岗”并不是洪水猛兽。笔者认为人力资源配置与组合的首要原则是“人岗匹配”和“人尽其才”。在人力资源日益成为企业最重要的战略资源的时代，“人”，尤其是优秀的人才，正在成为企业真正的核心，而企业的核心应该是以人为本，以岗为本。充分理解和用好“以人定岗”，对聚集、维护和开发优势人力资源，提升企业核心竞争力将起到巨大作用；尤其是在当今较为普遍的组织变革过程中，巧妙运用“因人设岗”会使这一作用更加突出。
以下试图从具体案例出发，探讨“因人设岗”在组织变革中的适用性和积极作用。
在企业并购整合过程中，核心人力资源的维护与开发
自19世纪以来，全球共出现了五次大规模的企业并购浪潮。20世纪80年代中期以来，在国际国内经济形势和企业制度变革的影响下，我国企业并购取得了长足的进步。与M&A的实践相一致，M&A一体化的理论研究日趋系统和成熟。其中，M&A对人力资源的影响以及这种影响的管理也日益深化。从施韦格和沃尔什的综合评述，到许多现代组织行为学家或人力资源学者，都从多个角度进行了分析。不争的事实是，M&A会给员工带来巨大的心理冲击和压力，尤其是被并购企业的员工。这些影响和压力造成员工工作积极性严重受挫，他们自发采取自我保护行为，并且有研究发现，被并购企业中近50%的核心人才会在并购后一年内主动离职，另有25%会在三年内离职。
显然，在组织变革的过程中，如何吸引和留住公司的优秀人才，最大限度地减少人力资本的浪费，促进优势人力资源的对接，激发员工的贡献热情，调动员工的积极性、主动性和创造性，是一个永无止境的研究课题，也是人力资源领域一个持续的、不可回避的挑战。
案例一:
A公司由两家风险投资公司孵化，由武汉某大学专业实验室的部分科研实力和专业知识出资。该公司成立于1999年9月。到2001年，公司的第一批产品M上市了。由于公司产品M的专业性很强，加上对销售成本的考虑，A公司意识到，如果能和行业内有成熟销售网络的公司联姻，产品M会迅速打开局面，使整个公司得到很大的发展。同时，在当地业界颇有实力的B公司也非常看好产品M，认为如果能够拥有产品M，不仅可以大大降低核心产品的R&D配套和外包成本，还可以使整个产品体系拥有完整的知识产权。从合作意向的重合度和两家公司综合实力的对比来看，双方谈判的结果是B公司通过重新分割股权“吃掉”A公司。
两家公司技术和销售优势互补，资本结构划分合理。这个看似“幸福”的M&A在人力资源的重组整合上遇到了麻烦。由于A公司的原始技术和R&D的核心力量都集中在“一个专业实验室”，实际上是三位教授。在M&A期间，三位教授根据评价对各自的份额没有异议，但根据预定的职位进行划分。L教授表示不满，甚至坚持要“辞职”，因为按照他的研发领域，他会被并入B公司原系统部(E)，失去A公司MT技术总监的职位，除了对合并有一种天然的心理和行为上的抵触，更让L感到委屈的是，与自己一脉相承的Z教授(原A公司MC技术总监)现在明显被重视了。
L的“挑战”在重组后引起了全体股东和高管层的关注:虽然L掌握的技术还不足以在合并后的公司设立新的系统部门，但其关键性丝毫没有减弱；如果以L为核心设置系统部门(E)，原B公司这个系统部门的W可能也有同样的不满；如果你追求平衡，把Z系统部(F)的技术总监去掉，实在找不到其他合适的人选，Z也可能会有不满。
从重组后的岗位设计和岗位分析来看，这种预定的岗位设置应该是结构清晰，成本最低的。然而，很明显，理论上的和一般的规则不再适用于解决实际问题。最终，重组后的公司不得不对整个公司架构和所有岗位进行全面的分析和评估，尤其是对关键人才的岗位进行重新设计。在兼顾架构精简流畅的同时，也深入考虑了各种平衡关系。为了保护和维持核心的R&D部队，成立了一个咨询委员会和三个系统部门。这不仅稳定了核心人员，也集中和加强了R&D的实力。考试
从上面的案例题可以看出，企业转型的目的是为了集中优势资源。从人力资源的角度来说，就是集中一切有利于公司发展的优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在的人力资源。因此，人力资源战略必须以前瞻性的方式保留和开发这些资源。为了保持和发展M&A的核心人力资源，“因人设岗”不是短期战术，也不是留住核心人才的流氓式让步，而是具有重大现实意义的人力资源整合战略。
重组企业架构，突出人力资源优势和企业核心能力。
在组织变革中，最常见的方式是集中优势资本，发展优势产业，以优势产品赢得企业核心竞争力。在把人力资源作为战略资源的理念指导下，采取“以人定岗”的积极策略，打造关键人才平台，集中优势人力资本提升企业核心竞争力，也是成功的。