08年人力资源管理师：从联想分拆看中国企业管理官僚成本的无奈

在西方，20世纪60、70年代盛行多元化经营，但自20世纪80年代以来，这一浪潮发生了逆转，越来越多的企业选择回归主业。与此同时，我们在一些新兴市场看到了相反的趋势。尤其值得注意的是，联想、海尔、TCL等中国知名企业相继走上多元化之路。从这种差异中，可以看出中国企业成长中的一些特殊问题。
混淆联想分拆
从战略管理的角度来看，多元化的根本原因在于获得协同效应，即1+1 > 2的效果。相关多元化(包括纵向一体化)的协同效应主要来源于核心能力的传递和资源的共享。不相关多元化由于缺乏协同效应，不能增加公司价值(即1+1 ≤ 2)。
从这个理论出发，联想的拆分令人费解。与其他很多IT公司不同，联想走的是“贸工技”之路。它从代理国外品牌电脑开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自主品牌电脑，最后发展到核心技术，逐渐接近世界先进水平。“贸易、工业和技术”不仅仅是“贸易”的资金积累。重要的是，联想从“贸易”中学到了营销和管理的知识。在分拆之前，联想的自有品牌和分销代理构成了其两大核心业务。从历史发展的角度来看，这两项业务在知识、信息、人力等方面的资源。都是高度共享的，这似乎是一个近乎完美的组合，起到了很好的协同作用。
然而，2000年，联想进行了一次史无前例的战略调整，即基于上述两大核心业务，分拆成立了新的联想集团和神州数码。2001年6月1日，神州数码在香港上市。根据港交所的相关规定，联想分拆上市意味着两家公司之间的信息、资金、人力共享受到法律限制，导致两家公司无法继续发挥协同效应。联想为什么要这么做？联想的战略举措是否有其深厚的理论基础？中国企业普遍这样做吗？
协同效应VS官僚成本
企业在进入相关产品领域时，可以利用协同效应建立自己的竞争优势。然而，企业规模的扩大也带来了一系列与此相关的问题，如管理层次的增加、需要处理的信息量过大、战略决策缓慢、企业内部交易使管理者对市场机制迟钝等等。这些大企业病，使得企业不仅无法通过协同降低成本，节约开支，还会导致企业内部交易成本的增加，甚至会屏蔽很多严重的管理问题。这通常被称为“官僚成本”。企业发展的极限往往取决于官僚成本会超过协同效应带来的收益的规模。【/br/】需要指出的是，不相关的多元化不能实现协同，但很大程度上避免了实现协同的官僚成本。这是因为在不相关的多元化企业中，各个业务单元是相对独立的，业务单元之间没有内部交易，总部也不需要发挥协同作用。所以联想的分拆(相当于把相关产业变成无关产业)似乎是官僚成本开始超过协同效应后的战略举措。但此举给人一种“弄巧成拙”的感觉，因为这无异于宣告控制官僚成本只能以牺牲协同效应为代价。正式分拆前的2000年，联想全年营收284亿元，换算成美元只有35亿美元左右。作为中国IT行业的龙头和民族品牌的代言人，联想要解决如此规模的官僚成本上升问题，不得不拆分，这从一个侧面反映了中国企业在管理官僚成本方面的无奈。据《财富》杂志报道，全球500强的最后一名，也就是提供多元化服务的Sourdis公司，年营业额超过110亿美元。从这个角度来说，中国企业真正“做大”还有很长的路要走，中国企业家还有很长的路要走。
协同优势VS激励机制
相关多元化在产生协同效应的同时，也给企业造成了另一个管理控制问题。
因为资源的共享，比如销售渠道和品牌的共享，技术的传递，人力的借调，资金的内部分配等等。，公司总部不一定能按照管理会计的原理准确锁定每项资源的价值，或者即使能做到，也要付出很大的代价。这样公司总部就很难对各业务部门对公司价值的贡献做出准确的判断，也导致各业务部门之间权责不清。因此，公司无法在事业部层面建立适当的激励机制，管理人员的积极性受到限制。本来产权制度的不完善已经导致中国企业在公司层面缺乏有效的激励机制，现在在事业部层面更是问题重重。
从这个角度来说，神州数码从联想分拆出来可以一举两得。此次分拆不仅解决了事业部层面的激励机制问题，而且因为神州数码的独立上市，极大地改变了联想集团和神州数码的股权结构，进一步解决了公司层面的激励机制问题。虽然联想控股一直保持绝对控股地位，但分拆对国有股的稀释效应明显。这是联想继1994年获得35%分红权、香港联想上市、1997年中港联想整合、1999年35%分红权被定义为股权后，在私有化和解决产权制度道路上迈出的又一步。值得注意的是，当国际大企业将协同的战略理念作为获取竞争优势的重要手段时，我们的企业领导者不得不停留在结构和制度问题上，甚至为此放弃现有的协同优势。
最后回到之前关于中国企业做大难的话题，联想的分拆从管理的角度来看并没有从根本上解决问题。现在我们看到，联想和神州数码已经开始走上自己的多元化道路。这两个实体会在多大规模上满足联想分拆前面临的老问题？中国企业能否通过创造价值而非制造规模来“做大”？这是我们必须认真思考的问题。