信息技术：大型IT项目为什么经常失败？

企业启动大型IT项目，成功的几率有多大？研究表明，这就像扔硬币，判断正确的硬币落在正面还是背面一样有可能。
罗兰贝格的研究报告《通过创业管理跟踪项目:为什么大型IT项目经常失败，项目成功不是赌博》(以下简称《报告》)引用了慕尼黑工业大学工商管理学院的统计数据。在过去的三年中，只有大约50%的大型IT项目如期完成。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中的严重弱点:花在项目上的时间比原计划落后约30%，成本高出约10%，或者最终结果偏离原目标约10%。根据罗兰贝格的经验，20%的IT项目在前期夭折，超过一半的项目与原定进度和成本有很大偏差。
为什么大型IT项目总是不尽人意？如何选择管理成功的关键点？在项目实施前和实施过程中需要特别注意哪些因素，以防止项目可能失败带来的巨大损失？
众多的利益相关者和不同的议程导致大型IT项目中的高风险
2001年，一家瑞士银行损失惨重。当时银行把自己埋在了一个大坑里，准备雄心勃勃地开发自己的电子银行服务项目，但最终1亿欧元的投资付之东流。作为当时瑞士银行业的大型项目，业内人士指出，当时该行没有相关大型互联网项目的经验，缺乏电子银行发展的土壤，而这些因素恰恰是成功打造该类型项目的关键因素。
大型IT工程项目的失败如此普遍，不仅仅是因为这些项目周期长，涉及的人力和财务预算多。管理这些大型项目的人必须控制的这些项目的复杂性甚至可以与管理大型企业和公司集团的复杂性相媲美。
报告发现，项目一旦达到一定规模，就不再是简单地在特定框架内尽可能有效地实现某个确定的目标；大型项目通常包括许多利益相关者和各种议程，因此项目通常具有非常重要的战略意义。现实的复杂性必然导致复杂的风险，因为项目是无法完全控制的。
“项目的所有者应该始终牢记，这类项目的典型特征是其相互关联性和特殊功能性。”在总结了许多项目的成功经验后，报告的作者强调，这些大型IT项目都受到上述许多相同问题的困扰，无论是为移动服务提供商构建新的价格系统，引入新的全国道路收费系统，还是在某个国家的社会福利基金软件项目中实施危机管理。
在深入分析这些大型IT项目的成因之前，最好先定义一下什么是“大型IT项目”。该报告定义了七个要素，包括项目持续时间、项目预算、项目人员数量、项目结构、计划活动数量、项目组织结构和项目风险水平。一般来说，预算超过两年，预算超过800万欧元，员工超过250人，5到10万个高度相关的步骤，至少有两个组织的项目，都是大型IT项目。
即使大型IT项目的成功实施率不高，即使在今天，人们仍然低估了大型项目失败的负面影响。报告指出，这些项目失败的直接负面影响之一是，能够创造价值(增加利润或节约成本)的企业公众形象将被削弱。
那么，失败的IT项目对公司的哪些领域影响特别大呢？调查结果往往对那些与外界相关的部门影响最深:如供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创新，这些都是公司的关键核心部门。这些部门的额外运营费用由公司直接支付，直接影响公司的价值。
失败的IT项目对公司核心部门的影响是显而易见的，因为很多公司倾向于使用IT手段来优化流程，提高利润。在公司的发展和扩张阶段，无论是为更大的市场提供广泛的产品组合，还是收购和合并公司，都需要调整公司内部的IT结构。
“抓小放大”更有效
由于大型IT项目失败率很高，如何找出关键点，了解和掌握成功的关键因素，成为这些项目成功的重要课题。
由于参与公共部门项目的客户往往要求IT系统适用于全国，并且可以在短时间内设置或修改，因此大型IT工程项目通常需要掌握高度复杂的情况。此外，大型IT项目往往要适应外部框架，完成外部环境变化下的响应需求，因为它涉及到参与项目的各种合作伙伴的利益和复杂的融资模式或国际供应关系。
这些因素不仅大大提高了对项目管理的要求，也影响了传统的“魔三角”项目管理:质量、时间和成本，因为大型项目通常需要较长的开发和测试阶段，项目持续时间长只是巨大障碍之一。至少，德国联邦法院的审计人员在年报中多次提到德国大型IT项目失败的可能性，这与项目的持续时间成正比。此外，复杂的工程环境以及许多有争议的利益相关者和他们自己的利益之间的差异常常导致难以确定项目软件的范围或规范。
同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施过程中不断变化的需求和缺乏有效的针对性管理措施，以及项目实施期限非常紧迫。
当然，大型IT项目还是有可能成功的。但实际上，大量的框架条件总是应用于大型项目而非小型子项目，未能抓住“小”，将“大”落实到位。近年来许多公司都受到了不同程度的影响。许多公司已经意识到大型IT项目的实施风险在于管理的高度复杂性。这就是为什么他们现在更倾向于将大项目细分成小的、可管理的模型，然后协调和巩固这些项目组合。
所以，那些因为环境复杂而成为大型IT项目的项目，影响并改变了项目管理的传统三角模型:质量、时间、成本。
推动管理走向成功
除了项目本身的复杂性，项目的外部环境和上百个接口也增加了项目的复杂性。
大型IT项目的多层次特点，可以通过扩大相应任务的范围，使其处于合理的结构中，从而得到妥善的处理。与传统项目相比，项目管理的其他新元素需要更多的关注。经验表明，这些新领域通常被严重低估，不需要实施必要的管理，包括以下五个方面:
1。期望和范围的管理；
2。项目规划和控制；
3。风险管理；
4。高级管理报告和项目营销；
5。资源管理。
每个项目经理都必须牢记以上几个方面。罗兰贝格发现了“启动管理”，即项目管理中更加关注项目推进动态的关键工具。在这种管理方法中，需要特别注意以下几个方面:
期望和范围管理
外包是项目内外的重要部分。在与客户和承包商讨论时，需要明确哪些项目有能力做，哪些没有，这是项目所有重大课题的关键。
实践经验再次表明，外包商总是独立地定义和描述产品需求。特别是在购买复杂的系统、工厂和机械时，买方和供应商之间的关系表现为高层次的互动和密集的磋商。理想的情况是，他们应该参与到局势的实际发展中来。买方和供应商应共同制定明确的要求，估算项目的可行性方案，并讨论备用方案。这是典型的重要的大型软件开发项目过程之一。只有在双方互动的情况下，双方才迫切需要一个有据可查的协调流程。有效的期望和范围管理是我们说一个项目成功与否的基础。
项目计划与控制
大多数陷入困境的项目都是因为缺乏最新的整体项目计划或者根本没有计划。有一个好的计划是一个整体项目计划的出路。未来项目应包括详细的成本估算、资源分配和协调、与客户和项目资源的整合等。
如果看不到这些方面，就很容易预见项目的未来:没有计划，就不会成功。只有工作计划全面，才能计算出项目的可行性方案和资源，这就需要一个可靠的资源。这个清单简单明了，不仅有利于计划的独立实施；如果应用得当，还可以降低投资风险和管理问题。
风险管理
曾经在大型项目中被忽视的最基本的风险管理，现在变得越来越重要。它不仅有利于及早发现内部风险、外部威胁以及由此带来的成本增加，而且对大型项目的监督也起到了一定的作用。比如，在成立项目公司时，德国法律要求公司发挥控制和透明的作用:如果没有风险管理过程造成的损失，项目管理层可能被追究责任。
风险管理软件自有其道理，尤其是那些适合大型项目的软件。95%的时候，在买入一只股票之初，就建模分析，然后定期更新概率和影响。在此基础上，计算出的风险系数可以计算并应用于实际。
每个风险可以根据两个值进行评估:
1风险发生效应(E)(如1~10，其中1为最低，10)
2风险发生概率(P)(0~100%)
风险系数(RC显然，在大型IT项目全面启动前的两周，项目崩溃的风险极高；随后，项目成功的风险开始降低；随着时间的推移，项目成功的风险也会随之变化。
自下而上的汇报和项目营销
事实上，项目经理往往不是项目所有者。这使得一个好主意和一个全面的报告系统变得至关重要。良好的报告结构有助于开发自下而上的报告模式，并且可以在管理相关风险和问题方面寻求更多帮助。就报告本身而言，高级管理层需要一份系统的报告，以便他们及时了解项目的进展情况，并给予优先考虑。
但在工程实践中，尤其是在那些大型投资项目中，往往很少想到它能起到实际的帮助。然而，正是这个工具使得项目检查变得可行。正因如此，项目管理要给没有亲身参与过项目的人准备材料，让他们了解项目。
自下而上的报告模式也是一个成熟项目的标志。该指标指出了与一个项目相关的所有方面，包括结构和综合项目。无论是对预算、计划值和实际值的控制或分析，所有这些项目的管理都包含在一份好的报告中。
大型IT项目的特殊之处在于通常会有更多的涉众；期限很紧，而且几乎从来没有一个真正清晰的定义。