物流案例：“BtoF”模式铺开像国美一样卖菜

在渠道为王的时代，社区作为渠道终端的力量正在被越来越多的商家开发。
柳荫街的薛女士再也不用每天为买菜发愁了。她只要提前一天在网上或电话下单，晚上就可以从社区设立的配送站拿到当天需要的蔬菜。
从2006年开始，她所在的社区已有近200户家庭开始享受这样的送餐服务。
毕女士订餐的网站是东东超市推出的。目前，他们已经在12个社区开展了这项服务。北京万绍森投资公司是东东超市的投资方。总经理潘江说，截至目前，东东超市在网络设备和软件方面的总投资已达1000多万元。他们将继续增加投资以促进这项业务的发展。
缩短供应链
潘江关于蔬菜配送的想法，源于他与河北省永清县一位副县长的对话。副县长问他:“为什么不能把永清的菜卖到北京去？”永清是北京周边重要的蔬菜生产基地，一直是北京的菜篮子基地。【/br/】摸了头脑之后，潘江做了一年半左右的市场调研。他说:“我们自己做，也请第三方做。最后我们发现，农民手里3 ~ 4毛钱一斤的蔬菜，运到北京后价格往往能达到1元以上。“流传之广，是潘江调查留下的最深印象。然而，要把永清和其他菜篮子里的蔬菜送到北京居民手中，还有一些障碍。
我们首先面临的是来自现有蔬菜销售模式的挑战。作为后来者，已经失去了进入市场的机会，必须在销售模式上进行创新，才能抢占城市和土地。盘江老模式研究。他说:“现在，蔬菜的销售模式一般都是分级配送。从供应链上游到市场终端，往往需要几级经销商，最后由商贩或个体户卖给居民。"
事实上，与其他商品相比，蔬菜有些特殊。新鲜蔬菜对保持新鲜很重要。新鲜蔬菜运到城市后，如果不能马上卖出去，就会失水，导致品质下降，甚至腐烂。为了解决这个问题，在原有的分级配送模式下，各级经销商会提高菜价，增加利润，以留出空来弥补蔬菜变质带来的经济损失。
在潘江看来，他在这个产业链上成功的机会很大。于是他决定采用蔬菜配送的方式，成立蔬菜分拣中心，尽可能缩短供应链，然后根据用户需求直接配送到用户手中。这叫“B转F”模式，B指企业，F指家庭。虽然这种模式是理想的，但它必须解决两个信息问题。首先是信息的收集、整理和编排。随着用户数量的不断增加，直投模式一旦投入使用，将面临海量信息。另一个难题是如何让分散的居民非常方便地传递他们的需求信息。
“互联网是我们模式中的关键一环。可以说，正是它的存在为我们提供了解决方案，”潘江说一方面，互联网已经渗透到千家万户，为我们解决了如何去中心化收集信息的问题；另一方面，强大的信息背景也可以让我们轻松解决信息分析处理的问题。虽然我们也有电话，但是如果每个人都用的话，真的无法工作。"
打破分发难题
依托互联网，在信息收集和分发都解决了之后，线下分发也是一个难题。潘江有过分销经验。他早年曾在沈阳组织过分发大米的工作，深知其中的艰难。他说，“当时我们的配送员服务很好，接到电话就把货送到了。但是总是步行去，有时候时间稍微长一点，买家就迫不及待要走了。送货员找不到准确的门牌号，往往会出现二送三的情况。最后，送货员累坏了。"后来，潘江体会到一个重要的经验:"做配送，需要中转站和交接平台，不能一哄而上。"
此外，北京市政府的政策也为潘江的线上信息加线下发行的“B to F”模式提供了支点。据了解，2004年以前，北京市规划委员会在规划北京市时，并没有规定为房地产开发商建设单独的便民设施，所以目前北京居民的蔬菜供应主要由380多个街边市场提供。
“在这些街头市场中，只有8个是在工商局正式注册的合法市场。其他市场是非法的。”知情人说。虽然可能不合法，但是很合理。正是因为老百姓的需求，这些集市才自发形成。然而，随着2008年北京奥运会的临近，人们普遍认为大量的街头集市脏、乱、差，不仅阻碍了北京的交通，也不符合北京规范、整洁的形象。
这无疑是一对矛盾，但矛盾的背后往往蕴含着机遇。潘江说:“北京市政府出台了相关文件，要求居民的生活和供应都要在社区内做。我听到一个消息，政府准备在2008年前投入200亿元改造街边市场。"
然而，将蔬菜带进社区有实际困难。首先，社区居民不希望自己安静的生活环境被打扰，小贩进入社区不现实；另外，考虑到北京房地产价格高，在小区里租店面卖菜显然不现实。在这方面，7-11连锁超市是一个失败的例子。业内人士表示，正是因为北京房价和房租太贵，7-11每年亏损近2000万元。
“这说明房租给连锁店带来了巨大的成本压力。这个问题困扰我们很久了。”潘江说道。有一次，他走访了一个小区。”看着周围价格不菲的房子，突然想到一句老话，能不能在自行车棚或者车位上面再搭一层楼作为蔬菜配送的储藏室？”
潘江马上意识到这个方法是可行的。在和几个居委会、业主委员会讨论的过程中，这个模式得到了他们很好的反馈。整治脏、乱、差的街边市场，2008年前蔬菜进社区供应，已经是政府对居委会的强制性规定。随着这种交流的深入，潘江的“B to F”模式也正式出现。
最后一公里的商机
应该说“B转F”是一种生殖能力很强的模式。其实停车棚上面建一个储物间的成本并不高。潘江说，“北京的塔楼很多，一般都在20层以上，大概有200户左右。其实我们是以塔为标准单位，然后成立一个标准组。仓库箱子的号码与塔楼的门牌号码相对应。”
他算了一笔账，以一座塔200户为单位。如果加上所有的设备成本和物流成本，大概在12万左右。而且棚子的成本是10年，因为建成后不需要支付任何费用。也许正是因为这种低成本，在很短的时间内，东东超市就拥有了38个库房，直接服务20多万人。
按照这种“B to F”的模式，蔬菜销售的中间环节将被减少到最低限度。据介绍，东东超市将在北京六环外建设大型一级蔬菜配送中心，在四环附近建设部分二级配送中心。至于从配送中心到各个储物间的小柜子，超市的运输车队会根据居民网上订购的信息送货上门。
“给十户和一百户上菜是完全不一样的。在现有模式下，为十户家庭服务蔬菜主要由小贩和个体户完成。可能商贩买了100斤菜，只卖了80斤，那他就得在这80斤里分摊剩下20斤的损失，”潘江说。“未来，100户的供应将由像我们这样的企业提供。因为我们庞大的供应规模，损耗比分摊到菜价上完全可以忽略不计。”
在这种模式下，家庭规模对东东超市来说至关重要。因为固定投资往往很大，住宅用户越多，分摊成本越低。幸运的是，这个市场似乎足够大。如果按照政府的要求取消所有的街边市场，“北京有1700万人口，常住人口数百万。就算我们只占2/3的市场份额，这个空的空间也是很大的。”潘江说。
东东超市把“B到F”的模式做得尽可能细致。在支付方式上，东东超市采用与“神州行电话卡”相同的预付费方式。居民需要提前成为其会员并存入一定费用，每次下单后会直接从会员卡中扣除。此外，为了方便那些家里没有互联网的住户，他们还在储藏室提供了电脑和负责箱子的工作人员，以便居民可以在线订购食物。
在超市的二级配送中心，所有的蔬菜都已经按照一定的重量进行了标准化包装。“居民需要分份购买，每份重约500克。虽然这需要一些人力，但不会增加我们太多的成本。我们只要把菜价每斤提高几分钱，就完全可以抵消。”潘江说。【/br/】“B转F”模式看起来很简单，似乎很容易被别人模仿。不过，潘江并不担心:“首先，我们做得早，意味着可以有更多的用户。一旦用户多了，这个屏障就建立起来了。其次，储藏室的保鲜柜是我们独有的专利产品，别人一时半会儿学不来。”
看起来“B转F”的格局特征与国美、苏宁等家电连锁非常相似。“渠道为王是商业世界的一个真理。我们也在做渠道。对于国美和苏宁来说，他们提供的产品是长期产品，而我们的产品和服务是消费品和标准化产品。”潘江说。
潘江指出，东东超市的“B to F”模式一旦铺开，其经营范围将不仅仅局限于蔬菜配送，任何有标准包装的产品都可以通过这一渠道送到居民家门口。事实上，东东超市刚开门的时候，双汇公司的销售经理就上门了。潘江说:“他们愿意生产制冷设备，然后提供双汇产品。此外，我们还与燕京啤酒公司和北京电视周刊进行了讨论。”