项目沟通：浅谈项目管理中的沟通管理

项目管理是指在规定的时间、预算和质量目标内完成项目所有工作的各种系统、方法和人员的组合。项目管理的内容涉及许多方面，如项目计划、控制、测量等。，而在这些过程中，沟通是贯穿始终的一项必不可少的工作。记得在清华光环管理培训中心的最后一次面试中，老师问我“你认为沟通在项目经理的日常工作中应该占多大比例？”，我说“项目经理日常工作的80%”，“剩下的20%做什么？”我说:“剩下的20%是为了达到传播的目的而要传播的内容”。虽然回答有些夸张，但沟通确实已经成为项目经理日常工作的重要组成部分，是贯穿项目整个生命周期的持久工作。这项工作的质量直接影响过程控制和最终的项目质量。
一、积极有效的沟通
沟通管理的目的是保证项目信息的及时、正确的提取、收集、传播、储存和最终处置，保证项目团队内部信息的畅通。在这个过程中，项目经理责无旁贷地成为信息传递的中心和中转站，同时避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门、部门领导、项目组内部成员的沟通(包括与项目组外部资源的沟通)、与外部公司的沟通以及与其他兄弟部门(包括CS中心、NFSJ中心)的沟通等。
1。与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期开始。在这项工作中，我认为有以下几点需要注意:
充分分析业务部门的需求和需求的关键部位，使沟通有针对性；
让对方在一定程度上了解项目组的实际情况(也就是有利于项目组工作开展的程度)。如有困难，必须先提出来，增进双方的相互了解；
在需求沟通中，业务专家的地位可能并不明显，项目团队可以更深入地参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；
在项目的过程中，形成良性循环，前期主动需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协同验证测试；
如果沟通效果不理想，就要及时提升问题层级，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理借用外力，以达到项目组的既定目标——项目成功。
这里我以BYXM部门某项目经理的项目为案例来说明，“XX项目”，涉及对账系统决算规模380(工日)，理论工期7.8个月，实际工期2.2个月。涉及:6个系统。估计的版本缺陷密度是46(ZX平均值是15.3)。最终，该项目顺利竣工投产。业务反馈极好，发了感谢信，在上次中心满意度调查中也给了高分。其实项目的实际情况是:时间很紧，任务也很重，需求不明确。因为经营问题，可以说是很难支撑公司的。但是，从项目开始到结束，在项目经理的带领下，项目组时刻与业务代表保持着密切的沟通，对于存在的各种问题，从不拖延解决。每天将项目各阶段的进展发送给项目干系人进行了解，以保证所有信息的一致性。项目组成员包括业务人员在短时间内已经成为一个团结紧密的群体，业务人员也能理解项目组成员所做的努力，打下了良好的客户基础。
实际上，在很多情况下，业务人员对我们项目的最终交付成果并不满意。关键的一点是，在缺乏沟通的情况下，我们最终的可交付成果偏离了他们的预期。如果我们能在项目的整个生命周期中安排业务进行讨论、分析和体验，我们就能积极调整和提高业务代表对我们的项目和我们的系统的期望值，这样不管最终的项目有多难，业务都是用心准备的。同时，在沟通的过程中，他们也一定会理解我们的实际困难，尽可能看到我们的努力，这样一个项目最终业务部门的反馈结果也不会差。
2。与部门领导沟通
在项目管理的过程中，与部门领导的沟通是不可避免的。由于在中心目前的矩阵结构管理模式下，职能部门的权限大于项目经理的权限，项目经理在项目管理中会不断与各职能部门的经理打交道，项目经理会定期向其部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导沟通时有以下几点需要注意:
请求支持的邮件一定要清晰简洁地描述问题的关键点，需要领导给予哪些具体的支持。根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组更倾向于哪个选择，为什么，而不是直接把问题扔给领导；
一定要知道各级领导的权限和作用。解决问题时，一定要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布给多个领导，增加领导之间沟通的成本，影响解决问题的效率，增加领导协调解决问题的难度；
对于一些问题，不要盲目的向领导妥协，不要盲目的去做实际上不可能的项目工作。这不仅是对工作的负责，也是对领导和项目组的负责。
3。与项目组成员的沟通
对于项目经理来说，大型项目主要是与各种应用的职业经理人和架构师的沟通。这里我用自己带来的一个项目来说明一些需要注意的问题。
在XX项目的系统测试阶段，开发经理和测试经理就提交试题的数量发生了争执。开发经理认为测试部门提交的问题重复，数量太多；测试经理认为项目办公室把测试基准值给了测试部门，她照着做。而且她认为开发经理偏袒开发者，拒绝修改的问题回答太简单。针对以上情况，我首先了解了基准值，基准值是项目办根据每个应用的历史数据给出的发布前每100个功能点问题数的参考值。比如本项目涉及的参数管理应用，每100个功能点有13个以上的问题，但这只是一个参考值，测试经理没有必要以此为基础来控制问题的数量。同时我去测试经理那里了解了一下实际情况，确实有些问题是一样的。但BYCS部门的要求是，可以选择同一个问题回复，但不要直接回电拒绝修改并声明是同一个问题。这是L总在测试部反复强调的，所以测试经理绝不会同意在这种情况下关闭。同时从开发方了解到，开发人员非常反感在一个通用模块中问多个问题。在修改程序和填写问题列表时，他们必须填写多条记录。而且开发经理的反馈是，其他测试人员提交的重复问题其实不多，测试经理自己提交的很多。我感觉测试经理是故意的。针对这种情况，在与开发经理和测试经理沟通后，我提出了以下要求:第一，为了保证测试进度和质量，测试中发现的问题要提出来，但不必以测试基准给出的值作为测试标准，以实际情况为准；其次，开发人员和测试人员要多沟通，避免一个通用模块在源头出现多个问题。但是问题一旦提交，开发者会按照同样的问题对待，不拒绝修改。我还告诉开发经理，不会影响项目有效问题的数量。同时考虑到个人面子，我单独和考官沟通，请她避免提交太多同类型的题目。在提交之前，她可以向开发经理问好。另外，我也请两位职业经理人考虑一下，一个和谐的工作氛围，还是一个充满火药味的工作氛围，对双方来说更好，因为项目涉及的申请后的所有领先合作项目，都是两位职业经理人的合作。目前已完成85%的项目系统测试，平均问题求解效率不到2天，问题数量控制在800个功能点左右。开发部门和测试部门都对这个结果相当满意。【/br/】从这个案例来看，我认为关键在于项目经理在收到各种信息后，不要急于下结论，因为这个结论很可能是片面的，或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时，在沟通的过程中，项目经理要合理地切换岗位，有时从项目的岗位，有时从职业经理人的岗位。最后，在项目管理过程中要坚持公正、公平的原则，对项目涉及的应用不偏不倚，只谈问题的解决，不谈个人问题的其余部分。
二。有效的沟通方法
要增加沟通成功的可能性，使项目工作按计划进行，必须注意使用有效的沟通方法。沟通方式有:
、书面、口头
、会议、邮件、视频、电话
、正式和非正式
在实际操作中，没有一定的规则，项目经理要根据具体情况采取不同的方式，最终目的是达到沟通效果。从目前见面、邮件、视频、电话沟通的频率来看，我认为如果问题紧急，视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果你需要一个实用的，那么邮件沟通无疑是首选。这就涉及到高效文本(邮件)沟通策略的问题。
邮件的内容一般由三部分组成:标题、内容和格式。标题是一封邮件的点睛之笔，是整封邮件的总结。内容是表达诉求的具体描述；格式是邮件的外部包装，使其具有特定性和鲜明性。一封高效的电子邮件通常具有以下特征:简洁、准确、清晰、发送给必要的人，以及有序的附件。有几点我觉得应该注意:
简明扼要:简洁的邮件会更容易让对方阅读和回复。传达信息时要注意——“言归正传，不要重复”；
明确收件人需要做什么:否则声明仅供参考；
内部沟通邮件也不能随心所欲:简洁有条理的邮件带来更高的处理效率；
尽量在正文中把问题说清楚:正文陈述要表达的观点，附件起补充作用，附件标题要写清楚；
最后一步是填写收件人:为了避免误操作，最后一步是选择收件人；
发送前再确认:检查收件人、句子、表达是否清晰、暧昧、个人、情绪。最后，重新看一遍，无误后发送。
沟通是人与人之间传递信息的过程，它对于项目的成功至关重要。要做好项目的各个阶段，达到预期的效果，就需要在项目团队内部以及项目团队与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确地传递信息，从而达到全体成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解自己的工作对实现项目目标的贡献；通过广泛深入的沟通，找出项目管理中存在的问题，预估项目过程中的依赖和风险，制定相应的对策和解决方案，并对问题的解决进行跟踪和控制。因此，良好的沟通是良好的项目管理和更好地实现项目目标的重要前提。