离开薪酬体系支持的战略还能实现么

英国《金融时报》报道称，专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示，全球许多地区都存在专业人才短缺的问题，迫使雇主支付更高的工资。
这些问题在亚太地区和美国部分地区最为严重。万宝盛华表示，专业人才的短缺正开始对经济增长机会构成威胁。专业人士一般指中层管理会计、工程师、信息技术人员、销售和市场人员，以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖32，000家公司的调查显示，约三分之一的mainland China和香港的中国和外国公司表示，他们正在支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国和澳大利亚，这一比例已经上升到38%，而在新西兰和新加坡，这一比例已经上升到40%并且
一些公司表示，在过去的6个月里，如果他们能够找到合适的候选人，他们将雇用更多的专业人士，这表明人才短缺。目前人才短缺最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经出现，工资增长正在加快，”万宝胜华董事长Jeffrey表示。杰弗里·约雷斯说。他补充说，企业需要找到创新的方式来吸引和留住新的人才。
在这份全球调查发布之前，万宝盛华在今年早些时候发布了一份更为详细的中国报告，做出了中国人才短缺“严重”的判断。万宝盛华表示，尽管中国大学毕业生人数大幅增加，但内资企业和外资企业很难找到关键管理和行政职位的候选人。
根据该报告，中国的人才市场仍然供不应求。然而，万宝盛华表示:“从现在起的六到八年内，目前在校的学生将会有一些工作经验。届时，(中国)企业间对中层管理人员的竞争可能会有所缓解。”
从联想、科龙、海信等众多国内知名企业的实践来看。，企业的薪酬战略可以直接影响企业战略的成败。如果离开了薪酬体系支撑的战略，往往是海市蜃楼，是空中的城堡，最后落在空后面。
离职薪资后策略下跌空
古进入科龙后，经营亏损，被警方以财务诈骗逮捕，这是众所周知的。然而，鲜为人知的是，“经营县城”战略效果不佳是顾时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”战略与营销人员的薪酬制度不相符合，是导致这一战略效果不佳的关键因素。
古加盟科龙之前，科龙各分公司业务人员约400人，其中某省3-4人，业务员月收入约7000-8000元。古上任后，根据冰箱、空开关等家电产品在一二线城市已经饱和，市场增长放缓的情况，开始推出“康佰恩”等底层品牌，主攻县以下中小城镇和农村市场。与这一战略相适应，顾在县一级安排了营销人员，全国240个营销中心的营销团队迅速扩张，从400人扩大到5000多人。由于人员的膨胀，营销人员的收入迅速下降到1000 ~ 2000元。这种变化导致有能力的业务员快速流失，暂时没跳槽的业务员都睡宿舍。“待遇太低了。如果你犯了一个错误，你可能会赔钱。谁来做生意？”科龙一位前区域经理说。随着老销售人员的流失和有经验的销售人员无法招聘，负责顾行政的科龙不得不招聘一些新的大学生。这些大学生连怎么和客户打交道都不知道，很多新手都得不到很好的训练。“这种薪酬政策对科龙的营销体系打击很大，员工不断流失的科龙几乎成了其他公司的人才基地。”前区域经理说。
科龙的薪酬战略之所以失败，是因为其缺乏外部市场竞争，激励效果不佳。我们公司空经常谈论“亭子式战略”而没有适当的薪酬战略。据统计，50 ~ 70%的企业转型计划没有达到原定目标，其中一个重要原因是转型后的流程和战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
薪酬战略类型
一个企业要确定自己的薪酬战略，必须从更广更高的角度来看待薪酬问题，先确定自己的战略定位，战略所覆盖的领域，需要什么样的核心人才，再根据企业战略来确定薪酬战略。
一般来说，企业竞争战略和薪酬战略有三种类型:
第一种是产品战略，或者说是创新战略。该战略以产品创新和缩短产品生命周期为导向，其重要目标是充当市场领导者。因此，这类企业的薪酬制度往往对产品创新、新的生产方式和技术创新给予足够的奖励或报酬。
第二种是成本领先战略，其实就是低成本战略。他们的目标是用更低的成本做更多的事情。这种企业会密切关注竞争对手支付的薪酬。这家企业的工资水平既不低于也不高于竞争对手。目前中国以价格战著称的家电企业，没有核心技术的制造企业，往往属于这种类型。
第三种是以客户为中心的策略，或者说是客户关系亲密度策略。这类企业通过提高客户服务质量、效率和服务速度来赢得竞争优势。采取这种策略的企业，要求员工不仅要很好地理解和满足客户的需求，还要帮助客户发现一些自己尚未识别的潜在需求，创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标，员工会根据提供给客户的服务数量和质量获得报酬。
海信的薪酬策略
企业采取的竞争策略不同，关键人才也不同，要考虑不同的薪酬体系。例如，以产品为导向的企业通常需要强大的R&D力量，因此在人才结构方面，需要更多的高级R&D人员。R&D人员是企业的关键人才，他们的基本工资将基于劳动力市场的通行水平并高于市场水平。
在成本领先的企业中，与成本相关的关键岗位的员工，如生产控制、质量控制、采购、渠道管理等。，都很受欢迎。为了控制成本，提高效率，浮动工资或者奖金在薪酬结构中的比重比较大。
海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域，现在不是渠道问题，主要是产品问题。如果当量增加到一定程度，对企业的影响会很大。所以海信现在是技术战略，其次是商品出口，商品和技术同时出口。”技术的背后是薪酬策略。实施产品导向战略的海信于2005年开发出中国第一款电视芯片。海信正在实施创新的薪酬战略。周厚健说，“中国许多技术人员的工资确实很低。我们最近收购的一家公司，技术人员的工资每年只有10万，然后必须脱离技术人员的行列。在海信不是这样。海信技术人员是单独的渠道，可以上升到比其他管理人员高得多的金额，达到副总的收入水平。”为了将海信的芯片产业化，海信新成立了海信芯芯科技有限公司，其负责人、海信芯片研发核心詹表示:“公司成立之初，我们在机制和制度上，包括薪酬水平，都与国内芯片设计公司接轨。因为公司想要发展和吸引新员工，所以这些公司不可能不合群。”
用薪酬推动战略转型
一家大型民营仪器集团想进入一个新的业务领域，老板从市场上招聘了一名总经理。当时老板期望总经理能像其他子公司的老板一样拿30万年薪，但职业经理人要价100万，老板急于进入新领域，同意了。结果新总经理上任不到三个月就被炒了，因为他在集团的工资比同级别的经理高很多。但三个月后，他负责的新业务进展甚微，引起了其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露，2005年在PC市场与戴尔一战全胜的联想，正是借助合理的薪酬策略体系赢得了这场战争。在戴尔直销如火如荼的2002-2003年期间，联想不得不调整经营策略，转变战略，大力发展大客户直销业务。但当时联想的薪酬体系只适合渠道销售业务，人才结构也是善于管理和开发渠道客户。没有足够的有大客户谈判和沟通经验、有开发能力、适合直销的人才。一方面，联想从原来的人才中选拔董事、经理，这样可以快速晋升；另一方面需要从外部市场吸引人才。但是，从外面吸引来的人，工资要比原来在里面的人高很多。吸引外部人才会打破原有的薪酬平衡，并可能引发内部冲突。
我该怎么办？于是联想开始整理自己的内部帖子，按行业、客户、渠道等类别评估其价值。招聘从哪里来？同时在外部市场选择15 ~ 20家可能是人才来源的目标公司进行参考。通过具体的数据分析，联想改变了原有的积分薪酬体系，推出了“带宽”薪酬解决方案，让同一级别的人都有一个薪酬带宽和变化范围，即根据相关的绩效、经验、胜任能力等指标，将职位划分为多个级别，每个级别又有多个等级，如7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”薪酬设计，使外在的竞争力与内在的公平性保持一致。当时确定了两年左右的过渡期，两年过去了。从业绩来看，联想成功推进了发展大客户直销业务的战略。
~ 2001年，曲云波为科龙做营销咨询，后加入克隆，担任营销副总裁。他还成功地利用薪酬战略调整将科龙从生产型企业转型为营销型企业。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、R&D、行政四大系统都没有划分职务系列。只要所有员工的工作级别相同，他们的工资也是一样的，所以每个人都不愿意去一线做营销。曲云波进入后，薪酬向营销系统倾斜。在岗位价值的排序中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬调整后，科龙内部员工希望去营销系统，很快科龙将从生产导向转变为营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段应该有不同的薪酬策略。
创业阶段，企业需要高素质的人才，但往往缺钱。此时创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式来降低薪酬的现金支付水平。
年底刚在美国纳斯达克上市的百度公司，就是这种薪酬策略的赢家。从创业吸引第一个员工开始，李彦宏就依靠自己的讲故事能力，以相对较低的薪资，将创业骨干吸引到百度。百度的一位高管在一家公司做副总裁，年薪60万。到了百度后，工资比以前低了，但他拿到了期权。目前这位高管的股票价值已经达到了2亿元，然后到了4亿元。这种创业型企业的薪酬策略，既能让百度度过现金短缺的过渡期，获得优质人才，又能让放弃暂时高薪的创业伙伴获得良好的长期回报。
相比之下，正在从创业走向成熟的企业的薪酬策略也会随着企业生命周期的变化而变化。以自主创新击败跨国巨头著称的华为，早年用高薪吸引了英勇的技术和营销人才，同时让这些骨干用自己的分红购买公司内部股票。这样既能留住人才，又能构建公司的R&D和营销体系，公司也不用支付巨额现金补偿。经过十多年的发展，华为已经搭建了一个良好的R&D平台。其目前在R&D领域的用人策略不再是过去高薪招聘英雄型人才的模式，而是在薪酬总额相对不变的情况下，大量低薪招聘R&D人员。在这些众多的R&D新兵中，只要有一部分人能够走在前列，成为R&D创新的中坚力量，华为的薪酬策略就达到了预期的目标。
在某些行业，随着行业从暴利时代向平均利润时代转变，企业的薪酬策略和激励措施也会不断调整。有一家私人汽车设计公司，CEO很有能力。前几年汽车行业暴利时代，他决心大干一场，高薪聘请了很多技术人员，人力成本很高。高利润期过去后，后期吸引的人才还要支付正常的薪酬，导致薪酬体系失衡。为了寻求平衡，他采取了减少短期高薪激励的方法，降低核心高管和技术骨干的现金薪酬，但允许他们购买公司内部股份，薪酬策略从短期现金激励转向长期股权激励。
构建跨国企业薪酬体系
在全球经济一体化的环境下，越来越多的跨国公司进入中国，越来越多的中国企业走向海外。与此相适应，企业的员工也越来越多元化。仅在中国，就有大陆人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人等等。
其实，各地员工薪酬差异的背后，是跨国公司的薪酬结构。在跨国公司的全球薪酬结构下，某一特定岗位的整体薪酬水平一般是根据各国的竞争情况设定的，但总体来看，其实施策略是全球薪酬的整合。这种战略整合体现在三个方面:一是基本激励导向一致，即在有限的成本范围内，吸引合适的员工。第二，外部竞争力和内部公平哪个是主要取向，世界一致。第三，薪资组合全世界都一样，薪级也一样，比如总部15，全球15。
总部员工向发达、次发达或不发达国家派遣人员时，无论员工在哪个国家，薪资水平都是一样的。不同的是不同国家的福利不同。区别原则是:
第一是合规性，即符合所在国的法律法规。其次，根据权威中介机构提供的地区生活差异指数，在福利上给予生活补助，目的是保证他们的生活水平不低于原来的生活水平。如果一个员工驻扎在非洲，他的生活水平可能会更低。当他的工资定到一定水平后，工资不变，但会给艰苦津贴。另一个例子是从中国向发达国家派遣员工。如果你对比一下国外和自己国家的生活指数差异，就可以把差异补上。补贴主要在住房、交通等日常生活方面。例如，公司负责住房、提供汽车和海外紧急援助等。，而法定的基本福利保障则跟随东道国。