浅析水电建设项目的工程分包

面对激烈的市场竞争，如何改革管理机制和建设项目管理体制，抓住当前水电发展的良好机遇，充分利用外部资源，增强企业的竞争能力，从而掌握市场竞争的主动权。认为完善的分包制度是国内市场发展的客观需求，选择先进的分包管理模式提高企业综合竞争力是国有大型水利水电施工企业科学发展的有效途径。
关键词:总承包；施工总承包；项目管理；工程分包；组织结构；合同管理
1概述
席卷全球的工程总承包和项目管理热潮代表了现代管理的最新发展，是建筑业经济增长方式的转变，也是我国建设项目管理体制改革的方向。
改革开放以来，我国建筑业一直在不断进行建设项目管理体制的改革。水利建设行业从鲁布革经验出发，率先走出计划经济模式，不断探索既遵循商品经济发展规律，又适应WTO国际经济交往行为准则，符合中国国情的建设项目管理体制。经过20多年的不断探索，我们一步一步走到了今天，从理念、组织形式、人才储备，乃至法律法规的配套上，基本具备了实施总承包建设模式的条件。【/br/】分包是指工程的承包人(包括勘察人、设计人、施工人)将其承包的部分工程经发包人同意后，依法交由第三方完成的行为。在分包中，承包人只将承包工程的一部分或几部分承包给一个或几个分包人，并签订分包合同。承包商仍须就合同中规定的所有义务向雇主负责。
一般来说，工程分包是指施工企业之间专业工程施工或劳务的发包关系。在分包活动中，作为发包方的施工企业是总承包方，作为承包方的施工企业是分包方。实质上，我国现行《建筑法》和《建设工程质量管理条例》所定义的分包活动，是指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段相对独立的传统施工总承包模式下的分包活动。在总承包模式下，分包活动的形式将更加复杂多样，因此研究分包问题具有重要的现实意义。
(1)分包有利于大型建筑企业走向高端，中小型建筑企业走向专业化。大型建筑企业要提升核心竞争力，必须实现从劳动密集型向管理密集型转变，从低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将摆脱低端生产资源，专注于项目管理。对于专业分包队伍或劳务队伍来说，是提高管理能力，培养优秀专业技术人员，使用机械设备，提高专业施工能力的必由之路。劳动力会分化，其中优秀的管理和技术人员会逐渐稳定下来，成为固定的专业人员；劳务队将根据自身技术管理能力的差异，划分为各具特色的专业承包企业，走劳务承包和专业工程承包并举的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。水利建设项目管理复杂，项目规模大，建设周期长，项目实施中不确定因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多应对变化的权力，更多地依赖外部资源，更加重视对分包项目的管理，以提高效率。专业的项目管理最终会让项目更有效率。专业分包队伍和劳务队伍通过提高自身的管理水平和技术能力，加强自身的竞争力，可以在市场上获得更多的商机，更多地利用自身的人力和设备资源。这样生产效率提高了，利润肯定会增加，从而增加其抗风险能力。
(3)工程分包有利于先进企业文化的传播。在分包工程的管理过程中，大型建筑企业作为总承包商，为了保证所承包工程的质量、工期等刚性指标的实现，维护企业信誉，必然会将其成熟的先进管理理念等企业文化的精髓传播给分包商。分包单位在实施分包项目的过程中，潜移默化地学习承包单位先进的企业文化，比如视信誉如命，安全责任重于泰山等。，分包商在学习承包单位先进企业文化的同时，自身素质也能得到提高。
2国内外分包现状
2.1国内分包现状
总的来说，在水利水电建设项目中，随着项目管理水平的不断提高，分包的管理有了很大的进步。但与国外先进管理相比，仍有一定差距。主要表现在以下几个方面:
(1)管理思路落后，资源利用率低。一方面，由于“肥水不流外人田”的传统观念尚未打破，一些承包商宁愿“少、慢、差、贵”地自行组织施工，也不愿分包自己的非优势专业项目，缺乏利用外部资源增加企业效益的管理思路；另一方面，一些大型企业拒绝在允许的范围内做分包项目，导致其专利技术、专业知识或高科技设备被搁置，造成社会资源的巨大浪费。国外的企业，比如法国的达芬奇集团，不惜为广东大亚湾核电站、上海金茂大厦、四川二滩水电站、河南小浪底水电站、香港特区工程做专业分包。面对来自其多元化经营理念和灵活管理模式的启示，又怎能墨守成规，错失商机！
(2)二级市场尚未形成，分包主体培育不足。①由于重视和宣传不够，作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡；②水利水电建设市场大多重视总承包商的选择，而对工程分包重视不够，由于缺乏有效监管导致漏洞很多；③由于分包商的社会地位低下，一些总承包商凭借其“上游”的优势地位任意扼杀分包商；④素质良莠不齐、素质低下、人才匮乏、专业技能差等问题普遍存在。
(3)工程总承包未成为主流，标准分包难成“气候”。(1)长期以来，工程总承包的国际惯例在我国仍处于试点阶段，发展不佳，导致依附于工程总承包的工程分包兴起，呈现“大河无水，小河干”的状态；②少数企业通过违法分包和变相分包追求短期利益，严重干扰了专业分包的正常发展。
2.2国外建筑行业早已形成发达的分包体系
与国内工程公司相比，国外大型工程承包公司的管理人员比例更高。有些总承包企业是纯管理型企业，管理人员素质较高。在承接项目时，他们将所有具体的施工任务分包出去，专门从事项目管理。项目管理的专业化最终会提高项目建设的效率。中小型专业分包商专业素质高，专业设备齐全，规模小，易于管理，专业分工细致全面。专业分包商在激烈的竞争中生存，提升自己，同时提高项目建设的效率。在美国，总承包商主要是一些大型上市公司或私人公司，主要负责项目管理，大部分具体工作(80%)由分工明确的分包商完成。
2.3完善的分包体系是国内市场发展的客观需求
建筑市场竞争日趋激烈，利润空越来越小，分工越来越专业化，竞争力的提高将侧重于提高专业技术能力和管理服务水平。社会总是朝着更有效率的生产方式发展，专业化的趋势反映了这一要求。激烈的竞争和多变的市场要求企业更加注重核心竞争力。
以客户为中心的市场需求促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品价值由基本价值和附加价值组成。在激烈的竞争环境下，基础价值接近，产品价值的提升更多体现在附加值上。专业化生产是增加附加值的途径之一，必然导致企业走专业化道路。
国家政策推动专业分包制度逐步完善。对于建设部对施工企业资质的划分，已经有解释，高等级施工企业将发展为专业管理总承包企业，低等级施工企业将发展为专业分包企业。新颁布的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)标志着项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3工程分包管理模式研究
就总承包商而言，根据承包商级别的不同，传统的承包模式有两种，即公司集中承包模式和授权工程承包模式。
3.1集中公司承包模式
这是中小型施工企业在施工项目较少的情况下经常采用的一种承包模式。总承包方和分包方都是以法人的身份签订分包合同，合同的法律地位是天然的。公司负责发包的职能部门选择合适的分包商并签订分包合同，分包工程的管理委托给总承包商位于现场的工程项目部。这种方式的优点是:公司拥有广泛的信息渠道，公司的采购合同管理更加规范化和程序化，具有与分包商建立长期合作关系的优势；公司集中管理发包，可以在市场上找到更有价值的分包价格，有利于公司对工程成本的宏观控制。缺点是:在项目部执行中，部分信息不明，造成“难以管理”的局面，从而缺乏积极性。出现问题时，难以沟通协调；公司的超管、超管，使得公司职能部门难以深入工作，容易陷入被动，从而影响项目管理。
3.2授权工程承包模式
这种模式通常是在分散条件下承接工程的大型建筑企业所采用的。在公司的充分授权下，项目部将根据项目管理的具体需要选择自己的分包商，与分包商签订分包合同，项目管理由分包商直接管理。这种方式的优点是:签约方便，效率高，项目管理性强；在处理一些突发事件时，可以取得意想不到的效率和成绩。比如汛期防汛抢险，业主增加施工项目，部分工作面需要劳务，开挖运输设备不匹配，需要临时增加装运设备等。缺点是:由于项目本身的限制，很难找到最低的分包价格，不利于宏观上的成本控制；当项目部独立权力过大，缺乏有效监督时，容易诱发少数人以权谋私，造成非法分包；管理上一旦发生恶性事件，互相推诿扯皮，很容易失控。
不难看出，以上两种模式都有其局限性。死的太多会导致工作被动；如果放任自流，很容易失控。我认为，比较好的承包模式应该是“受控工程承包模式”。
3.3受控工程承包模式
该模式主张施工企业以市场开发、管理研究、项目监控、绩效考核为重点，在充分授权的同时，完善监督管理机制；项目部要规范管理，全面履行合同，创造效益，创新品牌，树立良好的企业形象，才能赢得市场。
选择分包商的原则是:“项目部有优先选择权，公司保留否决权”。具体要求如下:
(1)需要工程分包时，项目部必须首先从公司的“合格分包商名单”中选择分包商；如果确实在名单中找不到合适的，需要面向社会公开选拔的，必须由公司出面，按照规定程序对拟选拔的对象进行审核和评估。项目部只能选择通过公司审核的分包商。未经公司审核的分包商，项目部不得擅自使用。否则，公司纪检部门将用“问责制”追究项目部及相关业务部门主要领导的责任。
(2)对于分包金额在50万元以上的专业工程分包和分包金额在5万元以上的劳务分包，项目部必须先提供分包合同草案，连同单价估算表、分包项目对应的中标单价对比分析表等。，报公司主管部门审批后，根据审批意见与分包商签订工程分包合同。严禁允许分包单位先进入施工现场，再协商分包的分包行为。
(3)对于合同金额低于控制线的分包项目，项目部按照公司规定的项目分包管理程序签订分包合同，并报公司备案。
在我看来，这种方法体现了“抓大放小”的原则。方便快捷，不会失控；既便于宏观管理，又有利于微观搞活；能充分调动项目部的工作积极性，是目前首选的项目分包管理模式。考试编辑整理
3.4组织结构
这里以受控工程承包模式为例，探讨工程分包管理的组织结构，研究建设工程分包管理中参与各方的主要职责及其工作关系。
无论是总承包商、分包商，还是总承包商设立的项目部(简称总承包商项目部)或分包商设立的项目部(简称分包项目部)，都是由项目工作联系在一起的。
总承包方对承包的工程项目全面负责，并组建总承包项目部。分包商由总承包商项目部选择，并报总承包商批准。分包商应在施工现场成立分包项目部，负责完成施工任务。总承包部负责施工现场的全面管理，并根据分包合同协调有关各方的关系，以实现项目管理目标。作为一项具体的施工任务，分包项目部由两个“领导”管理——总承包项目部和分包企业。一方面可以得到总承包项目部在施工管理方面的帮助；另一方面，可以从分包企业获得资源配置的支持，有利于分包合同的顺利履行。
施工企业作为总承包商，通过对总承包项目部的授权和监控来管理施工项目。这样，同时拥有几十个甚至更多施工项目的大型施工企业就不会陷入现场管理的具体事务中，会有更多的精力去争取更大的市场份额，研究更先进的项目管理方法，引入更科学的项目绩效考核方法，从而促使各项目部更好地实现企业的整体发展战略。
总承包项目部根据工程承包责任书对公司负责，全权代表总承包商在施工现场履行施工项目的管理责任。按照“规范管理、全面履约、打造精品工程、塑造企业形象”的原则要求，协调建设项目相关各方，确保建设项目的工期、质量、安全文明施工、环境保护等满足总承包合同要求，分包项目管理是其重要工作内容。
分包商应确保分包工程所需的各种资源按照分包合同配置到位，随时关注分包工程的进展，并确保分包合同中约定的各项义务得到全面履行。
在总承包项目部的统一安排和协调下，由分包项目部组织分包工程的施工和生产，在确保分包工程质量和安全的前提下，确保分包工程能够按期完成。虽然所有分包项目部都是平行的、相对独立的个体，但他们同时在同一个项目中工作，有着共同的利益。只有相互合作协调，保证项目总体目标的实现，才能符合各自的利益。
由于这种组织结构是建立在工程分包的基础上，与有行政隶属关系的公司内部管理有很大区别，具有浓厚的法律契约色彩。在从计划经济向社会主义市场经济过渡的今天，这是一个必须高度重视的问题。
3.5分包管理
项目的利润在于合同管理，亏损也在于合同管理。分包管理是分包项目管理的主要内容。分包合同一经签订，总承包商应将分包商纳入建设项目的整体管理框架，带头履行合同约定的各项义务，维护各方的基本利益，构建和谐的工作关系，以最终实现建设项目的总体目标。
分包项目的合同管理不仅要研究确定合适的分包模式和承包方式，还要制定分包计划，确定合同范围，询价，谈判合同，直至形成合同文件。重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争议解决、终止或终结等所有活动实施有效的监督和控制。
对于劳务分包合同，相应的质量管理措施、进度管理措施、安全环保管理措施、材料管理措施等。一般应制定，以规范分包商的施工行为，从而确保监控有力、考核得当、奖惩分明。
对于专业工程分包，除了监督分包商的进度、质量、安全，关键是要留足履约保证金和风险抵押金，严格签付，绝不超支。根据施工总进度，制定分包工程的节点控制目标，并对每个节点进行考核。进度、质量、安全考核要与经济挂钩，制定奖罚措施，及时调控。
4结论
在市场经济不断发展的今天，工程总承包模式体现了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，必将得到业主和市场的认可。组织劳务队伍、自有机械设备、自供材料完成任务的施工模式将成为历史。总承包模式将逐渐成为市场主流，分包活动将更加复杂和频繁。
如果不重视分包，资质等级高、综合管理水平高、市场开拓能力强的大型施工企业就很难实现从劳动密集型向技术管理型的成功转变；如果不重视分包，中小建筑企业就很难做好在建工程，有效利用外部资源，降低企业成本，做大做强企业。高度重视工程分包，以双赢为基础，以合同为纽带；以管理为手段，以服务为宗旨；以长期合作为基础，以充分履行合同为荣，应是完善分包制度的基本原则，也是大中型建筑企业进一步良性发展的必然选择。