建筑工程：施工项目组织管理机构

一、施工项目管理组织的职能和作用
施工项目管理组织和企业管理组织是部分的，也是整体的。组织机构设置的目的是进一步发挥项目管理职能，提高项目整体管理效率，实现项目管理的最终目标。因此，合理设置项目管理组织是企业实施项目管理的关键问题。建立高效的组织体系和组织机构是建设项目管理成功的组织保证。
(一)组织的概念
“组织”有两层含义。“组织”的第一个含义是作为名词出现的，指的是一个组织。组织是由一定的领导体制、部门设置、层级划分、职责分工、规章制度、信息系统等组成的有机整体。它是社会人的组合形式，能够完成一定的任务，处理人与人、人与物、人与物之间的关系。“组织”的第二层含义作为动词出现，指组织行为(活动)，即通过一定的权力和影响，合理分配所需资源，处理人与人、人与物、人与物之间关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和发挥作用的。【/br/】施工项目管理组织是指为了管理施工项目，实现组织职能而进行的组织体系的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织的设计和建立是指经过规划和设计，建成一个能够完成建设项目管理任务的组织，建立必要的规章制度，明确岗位、层级和部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统和责任分担制度，通过一定岗位和部门的标准化活动和信息流通，实现组织目标。
(二)组织职能
组织职能是项目管理的基本职能之一，其目的是通过合理的设计和权限结构来协调各方面的工作。项目管理的组织职能包括五个方面:
(1)组织设计。包括选择合理的组织体系，划分各部门的权限和责任，建立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统的组织设计、职能部门的组织设计等。
(2)组织联系人。它是规定组织中各部门之间的关系，明确信息流动和反馈的渠道，以及它们之间协调的原则和方法。
(3)组织运营。它是根据分担的责任完成各自的工作，并规定各个组织的工作顺序和经营管理活动的操作流程。本组织应关注三个关键问题:第一，人员配备；第二，商圈；第三是信息反馈。
(4)组织行为学。它是指应用行为科学、社会学和社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格和组织变革。
(5)组织调整。组织调整是指根据工作的需要和环境的变化，分析原项目组织体系的缺陷、适应性和效率，对原组织体系进行调整和重组，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任体系的调整和信息流通体系的调整。(三)建设项目管理机构的作用。组织是施工项目管理的组织保证
在开始项目实施前，项目经理首先要做好组织准备，建立一个项目组织机构——项目管理部，它能完成管理任务，使项目经理指挥灵活，运作自如，效率高，其目的是为项目管理部提供必要的信息。一个好的组织能够有效地完成建设项目管理目标，有效地应对环境变化，有效地供给组织成员的生理、心理和社会需求，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。
2。形成一定的集中统一指挥的力量体系。
权力产生于法定的和民众的支持。“合法性”来自授权，“支持”来自信任。或者法律支持会产生权力和组织力。组织的建立，首先是以合法的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织，就没有权力，也就没有权力的使用。权力取决于组织是否团结。它越团结，就越有力量，越有组织。因此，建设项目组织机构的建立应伴随着授权，这样权力的运用才能实现建设项目管理的目标。合理分层，多层次，分权；等级制度少，权力集中。因此，有必要在规章制度中明确和固定建设项目管理机构的权力。
3。形成责任制和信息沟通体系
责任制是施工项目组织中的核心问题。没有责任就不是项目管理组织，也就没有项目管理。一个项目组织能否有效运作，取决于是否有完善的岗位责任制。施工组织的每个成员都应肩负一定的责任，这是项目组织为每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。
信息沟通是组织力量形成的重要因素。信息的来源在于组织活动，下级(下级)以报告或其他形式向上级(上级)传递信息；同级不同部门横向传递信息，相互协作。越是高层领导，越需要信息，越需要从下层获取信息。原因是领导者离不开信息，有了充分的信息，才能做出有效的决策。
综上所述，可以看出组织是非常重要的，是项目管理中的一个重点。一个项目经理建立了理想有效的组织体系，他的项目管理就成功了一半。项目组织一直是世界各国项目管理专家共同关注的问题。据国际项目管理学会统计，各国项目管理专家的论文有1/3与项目组织有关。中国建设体制的改革与实施，建设项目管理的研究，说到底是组织问题。
二。建设项目管理组织机构的设置原则
1 .宗旨原则
建设项目组织机构设置的根本目的是产生组织职能，实现建设项目管理的总体目标。从这个根本目标出发，按目标设置事情，按情况设置机构和人员编制，按人员编制设置岗位和人员，按职责设置制度授权。
2。精干高效原则
建设项目组织机构的人员设置应以能够实现建设项目所要求的任务(事)为原则，组织机构尽量精简，做到精干高效。人员配置要严格控制二三线人员，争取一专多能，一人多岗。同时，要增加项目管理团队的知识含量，注重学用结合和锻炼，提高人员素质。
3。管理跨度与层级统一原则
管理跨度也称管理范围，是指一个主管直接管理的下属的数量。跨度，管理者之间的联系关系增加，人际关系数量增加。span (n)与工作接触关系数(c)的关系式就是著名的Chugnas公式，这是一个几何级数。当N=10时，C=5210。因此，当跨度过大时，下属往往会显得不知所措。设计组织时，管理跨度必须合适。但是，跨度与层数有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次越少，跨度就越大。这要根据建设项目的容量和规模来权衡。美国管理学家戴尔调查了41家大型企业，管理跨度中位数在6到7人之间。对于施工项目管理，管理跨度应尽可能小，以集中精力进行施工管理。在鲁布革项目中，项目经理有33个下属，分为总监、科长、部门长、工长四个级别。项目经理的跨度是5。项目经理在组织设置时，必须精心设计可行的跨度和层次，并绘制组织系统图，以便根据设计进行讨论、修改和设置。
4。业务系统化管理原则
由于建设项目是一个开放的系统，由许多子系统组成一个大系统，子系统之间、子系统内部的各种组织、工种和流程之间有大量的联合部门，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构体系，有适当的层次和部门，从而形成对联合部门的相互制约。在组织设计时，要求以业务工作系统化原则为指导，认真考虑层级关系、层级和跨度关系、部门分工、授权范围、人员配备和信息沟通等。使组织本身成为一个严密封闭的组织系统，能够为完成项目管理的总体目标而实行合理的分工与合作。
5弹性和流动性原则
建设项目的单一性、阶段性、露天性和流动性是建设项目生产活动的主要特征，必然会带来生产对象的数量、质量和区位的变化，以及资源配置的品种和数量的变化。因此，要求管理层和组织结构进行相应的调整，使组织结构能够适应施工任务的变化。也就是说，组织要按照灵活机动的原则来设置，不能一成不变。由于工程任务的变化，需要准备调整人员和部门设置，以满足管理机构的流动性要求。
6。项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是其母体。归根结底，项目组织是由企业形成的。从管理的角度来说，企业是项目管理的外部环境，所有的项目管理人员都来自企业。项目管理组织解体后，其人员仍归企业。即使组织结构调整，人员也会进入和离开企业人才市场。建设项目的组织形式与企业的组织形式有关，离开企业的组织形式就谈不上项目的组织形式。
三。建设项目管理的组织结构形式
组织形式，也称组织结构的类型，是指一个组织用什么样的结构来处理层次、跨度、部门设置以及上下级关系。施工项目组织形式与企业组织形式密不可分。加强建设项目管理，必须改革企业管理体制和内部配套制度。建设项目的组织形式如下:
(1)任务团队项目组织
1。特点
(1)项目经理在企业内部招聘或调动职能人员组成管理组织(任务组)，由项目经理指挥，具有很大的独立性。
(2)项目建设过程中，项目管理班子成员从原部门切断了领导与领导的关系。原单位负责人负责业务指导和检查，但不能抢占工作，也不能随意调回人员。
(3)项目管理组织与项目同命。项目结束后，机构撤销，所有人员仍回到原部门和岗位。
2。适用范围
这是按照对象原理组建的项目管理组织，能够独立完成任务，相当于一个“实体”。企业的职能部门处于从属地位，只提供部分服务。这种项目组织形式适用于大型项目、工期要求紧迫的项目以及需要多工种、多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理具有较高的素质，较强的指挥能力，快速组织团队的能力和善于指挥各方面的人。
3。优点
(1)项目经理从职能部门抽调或招聘一批专家。通过在项目管理中的合作和共同努力，他们可以取长补短，有利于培养复合型人才，充分发挥他们的作用。
(2)专业人员集中在外地；减少扯皮和等待时间，高效工作，快速解决问题。
(3)项目经理权力集中，对运输权干涉很少，决策及时，指挥灵活。
(4)由于减少了项目与职能部门的结合，弱化了项目与企业的关系，便于协调关系，减少行政干预，使项目经理的工作易于开展。
(5)在不打乱企业原有组织体系的情况下，仍然可以保留传统的直线职能型组织。考试合集。缺点
(1)各类人员来自不同部门，专业背景不同，彼此不熟悉，必然导致配合不畅。
(2)各类人员在同一时期承担的管理任务可能差异较大，容易出现忙闲不均的情况，造成人员浪费。尤其是稀缺的专业人才，在企业中很难调剂使用。
(3)员工长期离开原单位，即离开熟悉的环境和工作伙伴，容易影响积极性。而且由于环境的变化，很容易产生一时的意见和不满。
(4)职能部门的优势无法发挥。由于同一部门的工作人员分散，相互之间难以沟通，也难以进行有效的培训和指导，削弱了职能部门的工作。当人才短缺，很多项目需要按照这种形式组织时，或者对管理效率要求较高时，不宜采用这种项目组织类型。(二)部门控制的项目组织。特点
这是一个按照职能原则建立的项目组织。它不干扰企业的现有组织系统。它把工程委托给企业的一个专业部门或一个施工队，由被委托部门(施工队)领导。负责本单位项目组织实施，项目终止后恢复原岗位。
2。适用范围
这种项目组织形式一般适用于涉及部门不多、专业性强的小型建设项目。
3。优势
(1)人才的作用得到充分发挥。这是因为结合熟人做熟悉的事情，容易协调人事关系。
(2)从接受任务到开始组织运作需要的时间很短。
(3)职责明确，功能具体，关系简单。
(4)项目经理不需要专门的培训就可以轻松进入状态。
4。缺点
(1)不能满足大型项目管理的需要，真正需要建设项目管理的项目都是大型项目。
(2)不利于调整计划体制下的建制(固定建制)。
(3)不利于精简机构。
(3)矩阵式项目组织
1。特点
(1)项目组织与职能部门的联合部门数量与职能部门相同。多个项目和职能部门的组合是矩阵式的。
(2)将职能原则与对象原则相结合，可以充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。
(3)专业职能部门是永久的，项目组织是临时的。部门负责人组织参与项目组织人员的调配、业务指导和管理检查。项目经理将有效地将参与项目组织的职能人员横向组织在一起，共同努力实现项目目标。
(4)矩阵中每个成员或部门接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但是部门的控制力大于项目。部门负责人有权根据需要和不同项目的闲暇程度，在不同项目之间调配部门人员。一个专业人员可能同时服务几个项目，特殊人才可以充分发挥作用，避免一个项目人才不足，另一个项目人才不足，大大提高人才利用率。
(5)项目经理有权控制和使用“借用”项目管理部的成员。当他觉得人手不足或部分成员力量薄弱时，可以向职能部门求助或要求换人，被辞退回原部门。
(6)项目管理部的工作由多个职能部门支持，项目经理没有人员负担。但需要横向和纵向良好的信息沟通和协调，这对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道的畅通提出了更高的要求。
2。适用范围
(1)适用于一周内承担多个需要管理的项目的企业。在这种情况下，每个项目对专业技术人员和管理人员都有需求，大量加在一起。采用矩阵式组织，可以充分利用有限的人才管理多个项目，特别是发挥稀有人才的作用。
(2)适用于大型复杂的建设项目。由于大型复杂的施工项目需要多部门、多技术、多工种的相互配合，在不同的阶段，对不同数量、不同搭配的人员有不同的需求。显然，部门控制的机构很难满足这类项目的要求；由于人员固定，混合团队组织很难部署。人员使用固化，无法满足多个项目管理的人才需求。
3。优点
(1)兼具部门控制型和任务型组织的优点，即解决了传统模式下企业组织与项目组织的矛盾，将功能原则与对象原则融为一体，实现了企业长期常规管理与项目一次性管理的一致性。
(2)以尽可能少的人力，实现多项目管理的高效率。原因是通过职能部门的协调，可以将一些项目上的闲置人才及时转移到需要这些人才的项目上，防止人才短缺，因此项目组织具有灵活性和适应性。
(3)有利于人才的全方位培养。不同知识背景的人可以在合作中取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥垂直专业优势，人才才能有深厚的专业培养基础。
4。缺点
(1)由于人员来自职能部门，仍受职能部门控制，凝聚在项目上的力量减弱，往往影响项目组织的作用。
(2)如果管理者同时管理多个项目的多项工作，往往很难确定管理项目的优先级，有时难免顾此失彼。
(3)双重领导。组织成员应同时接受项目经理和企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导的意见和目标不一致，甚至矛盾，当事人就会无所适从。要预防这个问题，需要加强项目经理和部门负责人之间的沟通，要有严格的规章制度和详细的计划，让工作人员尽可能清楚自己在不同的时间应该做什么工作。
(4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、质量、组织效率、信息沟通渠道畅通的要求很高。所以要善于组织，层层放权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和众多的关节，信息沟通量扩大，沟通渠道变得复杂，导致信息阻塞和失真。因此，在协调组织内部的关系时，需要有强有力的组织措施和协调方法来消除难题。为此，应明确划分级别、职位和权限。意见分歧难以统一时，企业领导应及时出面协调。考试编辑
(四)事业部制项目组织
1。特点
(1)企业设置事业部，事业部是为企业服务的职能部门，对外享有相对独立的管理权，可以是一个独立的单位。分部可以按地区设置，也可以按项目类型或业务内容设置。事业部能快速适应环境变化，提高企业的适应能力，调动部门的积极性。当企业向大型化、智能化发展，经营层和管理层分离的时候，事业部制是一个很受欢迎的选择，既能加强经营战略管理，又能加强项目管理。
(2)项目管理部设置在事业部之下(一般为工程部或开发部，海外部为国外工程公司)。项目经理由部门任命，通常对部门负责。其中有些可以直接对业主负责，这是根据他们的授权程度决定的。
2。适用范围
事业部制项目组织适用于大型运营企业的工程承包，尤其适用于远离公司总部的工程承包。需要注意的是，当一个区域只有一个项目，没有后续项目时，不适宜设立区域事业部，即在一个区域有长期市场或一个企业有多个专业化施工力量时适用。在这种情况下，分部的使用寿命与区域市场的使用寿命相同。当该地区没有项目时，应取消划分。
3。优势
事业部制的项目组织有利于延伸企业的业务功能，拓展企业的业务，有利于企业业务领域的发展。也有利于快速适应环境变化，加强项目管理。
4。缺点
项目组织是按事业部制建立的，所以企业对项目管理部门的约束力减弱，协调指导的机会减少。因此，有时企业结构松散，需要加强制度约束，增加企业的综合协调能力。