通信工程：如何做好软件项目的验收工作

[摘要]项目验收是公司乃至每个项目成员都希望的结果，但如何顺利进行验收也是一直困扰我们的难题。为了避免项目验收遥遥无期的情况，本文首先明确了进入验收的前提，然后建议从以下几个方面加强，即重视里程碑的确定，加强与客户的沟通，撰写备忘录，做好验收的准备工作。提出这些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。
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项目验收是公司乃至每个项目成员都希望的结果。一旦验收，就是给公司的，验收阶段就可以收款了。项目不需要投入那么多人力，项目终于可以告一段落，大家都可以松口气了。一个项目的验收是一系列细致工作的结果，而不是某一点的成功或者某一个人的能力。项目的验收一般由一系列的验收准备工作组成。如果在最终验收之前，很多阶段的工作都已经细化并批准实施，那么项目验收也就顺理成章了。
首先，我们需要明确接受的前提。很多人认为，只要我们完成了合同规定的内容，完成了需求说明书规定的工作，按照合同投入几个月的试运行，就应该可以接受。你可以拿着合同或技术协议和客户谈验收。
但实际上客户往往不同意这个时候验收。他们的判断往往不是招标文件、合同、技术协议、需求说明书等文件。其实这些文档再详细，对用户也没有太大的参考价值。客户关心的是自己的业务是否真的在系统中工作，运行的好不好，并以此作为检查项目验收的标准。当然，有些项目在商业没有很好实现的情况下，也可以通过商业运作来接受。
1。注意项目实施过程中里程碑的确定，制定阶段性目标。
一个项目要想完成得好，项目的验收条件主要是通过业务的可用性来衡量的。不一定要实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求，用文字实现的话还是要实现的)，也不是说只有解决了一些所谓的技术难点，用户才会同意接受，而是说我们可以在某个阶段完成应用业务目标。
我们应该从需求调查的时候就主动控制项目的边界，根据客户的实际情况合理组织各个业务流程的实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑，明确达到里程碑的条件，并得到双方一致的正式认可。
没有双方高度认同的里程碑式的认可，即没有项目目标的一致，没有目标一致的项目实施计划总是会改变内容和最初设定的目标，导致计划不可控，更谈不上验收。
很多人希望通过详细的系统需求说明书来定义项目的内容和业务目标，这是很有必要的。然而，需求规格说明书的批准并不是用户批准的结果。要尽量让用户参与到需求规约的制定过程中，成为用户自己推导出来的业务实现目标，这样以后就不容易变形了。
2。主动与客户沟通。
项目中必须要有沟通策略，高层如何汇报工作进展并获得支持？以及中层和中层如何不断确认并逐步明确自己的经营目标？以及如何与基层就项目申请的运作模式达成一致，并进行持续改进？都需要通过沟通和反馈来完成。【/br/】沟通对于高管的作用是让他们知道我们一直在按照项目目标推进，每个阶段的工作进展是否顺利，影响项目正常运行的原因是什么，需要哪些资源的帮助。如果和高层多沟通，第一个好处就是高层经常通过听汇报了解项目的进展，可以安排反馈检查看看有没有我们说的进展，所以每个阶段的目标一旦批准，最后请高层签字确认也是顺理成章的。
向高管汇报的技巧简洁、客观、合理、有理有据，分析问题，提出对策和建议，请其决策。
中层往往是项目的主要推动力量和实际执行者，也是具体业务需求最重要的请求者。他们最了解企业的实际运作流程，提出需求，没有中层的同意，往往不容易做项目验收。
很多时候，通过前期的业务调研，只能对企业项目目标有一个大的、宏观的了解，但如何细化并最终落实，并不是一蹴而就的。所以在项目的整个过程中，双方的项目团队要保持沟通，尤其是与企业中层的沟通，让他们逐渐了解的更加深入，最终达成一致。
与基层的沟通主要体现对最终用户的关怀。定期主动与最终用户沟通，可以消除一些怨气，让用户坚持使用。这个时候我们往往会发现，很多用户真的很好相处。虽然软件还有很多需要改进的地方，但是一旦他们认可我们的团队，他们会尽最大努力帮助我们推进项目。【/br/】目前我公司一般会要求每个项目经理在项目期间填写一份详细的项目月报，反映项目的进展情况、与计划的偏离情况、已完成项目的内容、人力投入情况、当前项目存在的问题、下个月项目的预计进度等等。将月度进度报告提交给部门主管、项目管理中心和总经理办公室审核。
同样，要为客户准备月报甚至周报，将相关信息反映给客户方负责人和相关高层管理人员。可以先发邮件，然后你要电话确认收到，口头汇报，特别是向高层汇报。不要以为发了就代表别人会去看。一定要跟进，口头汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展了如指掌。
在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如说做人要诚实，要有原则。主要有三点:1)不要对自己做不到的事情漫不经心；2)事必躬亲；3)每做一件事就进步一点。根据这三条规则，即使在使用系统的过程中总会有一些不便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应期，也会用更积极的眼光看待当前的问题。我也相信有些人会回应这些问题，它们会得到解决。然后才能和客户形成更和谐的关系。
3。写备忘录和问题跟踪记录
在一个漫长的项目周期里，大量的工作已经做好了，该批就批。时间长了，很多约定、协议都会忘记，接受了可能又被翻出来了。这种事情可能很多人都经历过，能明确说不要先做的内容，在最终接受的时候就成了必要条件。
所以，为了顺利验收一个项目，一定要写备忘录，要详细记录双方在项目过程中重要阶段达成的共识，以备参考。
每份备忘录在打印和签署前都应进行口头沟通和批准，以确定阶段性工作成果。下一次将按照之前备忘录中双方的约定继续工作，以保证项目在各项工作基础上的持续进展，双方的行为都将受到备忘录的约束。【/br/】同时，我们建议在收集项目中的各类问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以清晰的显示我们收集到的各类问题，目前的解决方案，还有哪些问题没有解决，以及我们打算什么时候解决。这样，客户和我们都会非常了解当前的情况，并不断解决可能出现的问题。当问题越来越少的时候，说明我们的系统已经接近验收标准。考试合集。验收阶段的准备工作及注意事项
系统试运行一段时间后，我们需要开始验收阶段的准备工作。首先，我们需要对目前所做的工作做一个总结，列出我们已经完成的每个项目的工作成果和各种文档，并自检合同中的相关内容和约定的各种技术文档，以便彻底了解系统的现状，是否已经完成了与客户达成的所有书面协议和口头协议，如果还没有完成， 采取什么策略来进一步完成或者采取一定的规避措施，使客户在验收时不会提出这些未实现的需求。
制定详细的验收计划是很有必要的，可以作为验收阶段的作业指导书。这需要与客户进行详细的沟通，明确验收前需要完成的工作极其重要，以尽量避免客户在此阶段提出过多的变更要求。在验收计划中，不仅要有需要继续进行的工作，还要有一个相对固定的工期，这样双方就可以继续朝着这个方向努力，防止无限期拖延。
我们很多项目中遇到的一些常见问题是，软件开发出来之后，很多客户也不使用。如果我们催促他们，往往会推脱说工作太忙，有其他事情要做等等，或者只是随便问一两个小问题。当我们要求接受的时候，他们总觉得自己对这个或那个不满意。简而言之，他们害怕承担相应的责任，不愿意接受。
针对这种情况，我觉得主要还是想办法让客户尽可能的使用系统。只有在使用中发现问题，才能解决问题，让系统更好的运行。如果基层员工不愿意用，可以走上层路线，让客户的高层明白项目正常运行的重要性，让他们意识到项目验收的重要性，认识到无限期的拖延会对权威、政府形象、公司收入造成不好的影响，用他们的主观能动性来约束拖延的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法，可以请营销人员使用一些商业运作方式，或者请公司高层尽快与客户高层沟通，明确系统运营的工作。
还有一种情况，客户无休止地提出一些需求，一些关键领导对系统指指点点。总之，需求会变，项目范围会不断扩大，导致项目试运行永无止境。甚至有些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们投入更多的精力去解决。
在这种情况下，我认为一些政府领导对电子政务存在一些误解，认为这样的系统应该可以解决所有问题。事实上，信息系统只是政府管理的辅助手段。信息化不是一蹴而就的工程，而是一个长期的、不断完善的系统工程。我们应该尽量让他们结合实际情况提出自己真正需要解决的问题，而不是依靠上级的意志提出一些不切实际的、多变的需求。为了实现这一点，项目经理有必要在政府机构中安排定期的信息普及培训和项目管理知识培训。同时，在适当的时候，建议在项目验收后开始新的项目，以完成一些新的要求。
项目验收对任何项目经理来说都是一个巨大的挑战。即使我们采取了本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目顺利验收。但是，作为项目的承包方，我们能做的就是尽力做好自己能控制的事情。其他难以控制的事情，就需要其他力量来做，比如要求营销部门使用一些商业手段，方便项目的验收。本文提出的这些建议，意在有所帮助，希望同仁们能提出更多更好的方法，促进我们的项目按期验收。