建立以管理会计为基础的销售管理体系

王先生担任销售总经理已经五年了。虽然每年总经理下达的指标他基本都能完成，但是一年比一年重的压力已经到了极限。每次回想起这些年的经历，都会觉得有些后怕。每年都是靠运气过关:十次促销有三四次成功，只是找对了客户，一群肯努力的“兄弟”，只是一个好产品，对手犯的低级错误，还有很多老派经销商。
王先生开始寻找咨询机构，希望得到以下帮助:
1。有什么办法可以让年度销售预测更准确，至少80%的准确，让生产部门和公司的资本运作更从容？
2。经销商有什么办法可以在不影响销售完成的情况下减少库存，因为他很清楚，公司的销售完成其实很大一部分是靠搬给经销商实现的。目前经销商的库存已经达到两个半月的实际销量。
3。有什么办法可以再次调动经销商的积极性，因为他的经销商大部分都是和他一起从小作坊建立起来的，现在几乎都有房有车，做了这么多年的同类产品，大家都失去了以前的激情。环境王先生的行业竞争刚刚开始变得激烈。整个行业经过2002年到2003年的发展，整体规模增长了200%。王先生近几年销售目标的达成，基本上是因为行业的成长。当然，他和他的团队的努力让他们把握住了这种成长带来的收益。
2004年5月，随着中国入世的临近和国家相关法律法规的变化，行业增长势头明显放缓，市场几近饱和。他们的销售渠道已经渗透到村镇，通过渠道增加的可能性不大。近两年的几次大幅降价，让企业和商家的利润达到了盈亏临界点。他们正在通过提高服务质量和种类来争取新的商机，但他们没有找到一个好的利润切入点。
按照现有的方法，估计企业在一到两年内还能正常运营。但是谁也不能保证期间不出事，更别说一两年后怎么办了。
2004年9月。顾问团，应邀介入，进行全面诊断。
诊断
目前国内几乎所有涉及销售的实践活动都有一个奇怪的现象:似乎销售都是建立在对销售对象的控制上。无论产品是好是坏，处于哪个产品成长周期，在哪里当季销售，都采用几乎相同的销售方式。强调产品的特点，尽量了解对方的心理，克服对方的“防线”，达成交易。然而，随着买家商品信息的增加和购买体验的快速提升，原有的方式越来越难以奏效。然而，企业似乎并没有意识到这一点，仍然在重复原来的销售方式。一些企业试图改变这种销售模式，但他们找不到合适的方法。所以销售的执行力，销售团队的管理，甚至销售人员团队，成为很多中国企业的困惑。
销售视角1:
张先生是一家大型企业的高级销售代表。他管理一个省的产品业务。三年来，他的销售业绩每年增长30%。但从今年6月份开始，他的业绩增长开始放缓，8月份出现了负增长。这种现象一直保持到现在。他的经销商早在今年年初就已经在争取“荣誉”了。目前经销商的库存普遍达到了2到3个月的销量。眼看年底将至，年初的销售计划肯定完不成。但是，为了使统计报表不太难看，也为了经销商能得到一点年终回扣，张灿先生只劝说经销商继续为“荣誉”而战。至于库存，到时候再说。
这是今年张先生销售团队的普遍现象。今年的销售方式有问题吗？不可能，因为这是多年来被证明有效的方法。是大家的工作热情不高吗？不会，大家都是同仇敌忾，斗志昂扬。市场不景气吗？该行业今年正在发展。不仅张先生困惑，他的领导也困惑。
曾经有一个故事，讲的是一个人在一个大桶里装满了大石头，然后又装满了小石头、沙子和水。这个故事的寓意是:对于一个所谓的“满”桶，其实是有办法让它更满的。那么张先生的桶满了吗？如果有空的差距，销售实务中的小石子、沙子、水是什么？怎么才能得到呢？
张先生原有的产品销售理念(销售心智模式)已经不能适应当前的市场。看来我们要换个角度思考我们已经非常熟悉的产品销售活动了。
诊断结论一:如果原有的工作方法无论怎么变花样都解决不了当前的问题，那一定是人的思维方向出了问题。就像汽车陷在泥里，踩油门只会越陷越深。
咨询集团向所有企业和经销商的销售人员和销售经理提出了同一个问题:什么是销售？采访对象包括从事销售一个月、一年、五年甚至十五年以上的人。可惜没有人能用简单的一句话概括他所从事的销售工作。来源:考大
顾问团认为，销售是买卖双方为了实现市场交换而进行的沟通和互动。交流是指关于交换的信息的接收和发送，互动是指双方的共同输入。所以，销售是一系列投资回报的交集，所有参与其中的人只有一个目的:获得回报。企业和卖家获得利润，消费者获得使用价值，帮助他们解决问题。【/br/】因此，当一个销售管理系统不能准确地罗列和协调各方面投资回报之间的关系时，销售活动就会遇到障碍。
销售视角二:
某合资企业投入巨资建立ERP系统，某受邀咨询公司建立其销售管理系统。经过一年的运营和销售，并没有大的起色。知情人士告诉我们，其实试了半年，发现了问题，所以基本上还是用老办法，也就是所谓的“新瓶装旧酒”。所以业绩还是一样，只是企业投入了这么多钱，不知道什么时候能收回来。
那么，新系统是怎么回事呢？
首先，ERP系统加强了各类信息的收集和汇总。但是，分析一直是个问题。收集顾客数据遭到了经销商的抵制。销售主管对此也不热衷，似乎对销售没有什么实质帮助。要完成的报告比以前多得多。
其次，新的销售管理体系强调计划和工作评估。管理层比以前清楚多了，但在实际的市场竞争中仍然起不到任何作用。严苛的评价确实让很多“懒鬼”暴露在光天化日之下，但勤奋的人也只能取得这些成绩。在大家看来，促进销售还是有效的。帮助完成任务至少一两个月问题不大。或者，请几个像“陈安之”一样的老师来启发你，临时学点小技巧，来获得客户的绝妙想法。
ERP、计划管理、绩效考核在所有发达国家都被认为是有效的销售管理方法。为什么当他们到达中国大陆时会遇到执行方面的问题？
原因只有一个:管理系统与市场对接的一端缺乏具体任务的设计；缺乏市场竞争中的人员行动规划。导致这种不足的恰恰是管理哲学的错误；忽视关键市场的竞争信息。
诊断结论二:销售与市场竞争的最后一个环节，并没有真正进入管理层的“视野”。一旦“运气”消失，销售对于企业的投资回报就会变得不那么体贴。
建议:
将管理会计引入销售管理。原因:管理会计使销售过程中的各种因素更加清晰有序。来源:大考
管理成本起源于泰勒原理理论，在欧美发达经济体于20世纪80年代进入理论和实践的快速发展期。主要用于解决市场竞争加剧导致的越来越多的成本变化因素。我国在20世纪80年代中期才开始这方面的研究，而且主要应用在生产过程中，但迄今为止在销售和市场营销领域还没有专门的研究和应用。
然而，在中国的一些跨国公司在20世纪90年代中后期要求其员工使用一些管理会计工具来计算他们的工作绩效。例如，1998年，布凡迪公司开始要求其区域经理衡量该区域的量和利润的平衡，麦当劳要求他们的第二助理检查每个商店当天甚至当月的成本、量和利润。为了规范员工工作条件的一线管理。
顾问团认为，管理会计所关注的成本问题是企业、经销商和消费者最关心的问题，是产生交易机会的主要因素。很快，大家达成了如下共识:
管理会计至少可以从三个方面梳理出与销售业绩相关的各种因素:
第一，管理会计可以帮助把握未来的销售机会
，无论它有多快。由于竞争激烈，不能保证消费者会继续购买你的产品，也不能保证新的消费者会尝试你的产品。但卖家与客户交易的最后一刻是一种感性行为，很难重复第二次。而且这种感觉是个人智慧和天赋的体现，无法在整个销售团队中储存和提升，最终无法纳入销售管理的具体环节。在销售管理的最后阶段，进入了盲区。
然而，通过对销售场景的研究，我们发现未来的销售机会并不取决于你卖出了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否依然存在，以及你是否能够消除影响你成交的因素。在所有因素的分析中，你可能会面对成百上千个不同的因素。如果你不使用特殊的手段，你将无法达到你想要的结论。会计只是我们可以利用的工具。
我们发现，消费者参与交易的目的是为了获得某种价值，而这种价值由他们在未来能够获得的收益和他们将为此付出的成本组成。成本是消费者的投入，收益是他的回报。会计是从每笔交易中消费者的投入和回报来研究未来的销售机会。
举个例子:某消费者花5000元买了一辆摩托车。除了这5000元，他的成本可能还包括:人工、时间、精力、运输成本；购车后的牌照费和车辆税。未来使用中的燃料、修理和维护费用；因风格老化而产生的情感成本；其他不可预测的成本。他的好处包括:节省了运输成本；节省的时间成本方便；车辆的独特质量降低了维护和修理成本；省下来的体力可以受益于做更多的其他事情；有吸引力的风格带来的社交机会；因为可以装载更多货物而赢得更多业务，等等。会计系统会把它们一一列出来与竞争对手进行比较，找出可以提高消费者价值的地方，并对未来的销售机会进行预测，由销售经理提供决策依据。