综合管理：职能式组织结构中的项目管理

在职能组织结构中，项目活动的优先级一般不能与部门的职能活动相提并论。一个项目成员既要服从项目经理的安排，完成项目任务，也要服从职能经理的领导，合理安排日常工作。在这种职能组织结构中，项目经理的权力相对较小，更多时候只能充当“项目协调人”的角色。那么项目经理如何在职能组织结构中利用自己有限的资源来实现项目的成功实施呢？这是本文要讨论的问题。
在项目的开发过程中，可能经常会出现以下情况:
一个实施经理在工作中突然来找你汇报:“我要退出这个项目了，开发部门从来没有按时做出我们想要的程序。你让我怎么给客户实现？我一直在毁客户，现在不能再毁了。我不干了。”
他是你的左膀右臂，会一直负责项目的实施，但现在因为开发进度不能进步，准备离开。
“开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发，但并不代表我们的程序不好。肯定是你没有把客户培训好，实施的时候软件运行环境没有设置好。”
开发经理一直在勤勉地管理着自己的开发团队，为项目的及时实施提供了强有力的技术保障，现在却在抱怨他的合作伙伴。
“每次我向开发部门提出意见，他们都没能很好地理解。有时候他们真的不懂。显然，这样设计是可以的。但他们必须像那样改变和改变，而且往往这里和那里都有问题。”
客服部一直在最前线与客户沟通。他们最能理解客户的需求，却夹在公司和客户之间。现在客户在催，但是公司有自己的开发流程，他们无权干涉。
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在职能型组织结构中，项目经理可能需要协调项目，但也要按时开展自己在项目之外的工作，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是项目管理。所以对于我们的项目经理来说，除了是公司某个项目业务的精英或专家之外，还必须具备较高的个人素质和必要的项目管理能力。相对于项目管理，在项目管理的过程中，我们并不看重他的专业技能，而是需要项目经理具备充分的协调能力，因为一个项目经理70%-90%的时间都是在沟通和协调上。但在职能组织架构中，我们的项目经理必须是公司的专家或精英，项目管理和沟通能力可能不会被公司特别看重。这是他面临的第一个需要解决的矛盾。
项目管理在行业内并不容易，尤其是在职能组织架构上。下面，我将提出一些职能组织结构中项目管理的关键点进行讨论，希望对一些职能组织结构中的项目经理有所启发。
沟通与个人魅力
“专家或精英”的称号是对项目经理公司业务能力的肯定。技术或管理方面的专家，到了项目管理方面，不一定是“专家或精英”。公司不得不冒险将某个领域的专家转化为全能专家。其实世界上所有的工作一般分为两类，一类是和人打交道，一类是和事打交道。有人做过专门研究，与人打交道的工作平均工资比与事打交道的工作高30%。为什么和人打交道能拿高薪？专家给我们解释了原因:“因为人是多变的，但一般的‘物’可变性更少，你甚至可以了解它的属性！”。所以，如果一个项目经理想用一个可变性很高的人来实现你项目的成功，对你个人能力的要求远高于控制一个对象。
他现在可以服从你的安排，他现在可以接受你的观点。但是过了一段时间，也许是十分钟，也许是一个小时，因为他对你的某一方面不满意，他就会反对你的观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的操作环境下，可能你按了“开始”键就不工作了吗？只要有合适的运行环境，它就会孜孜不倦地工作。即使出了问题，请人修理就行了。可变的人不一样，也有不对的地方。你可能不知道到底是哪个方面，哪个环节出了问题。你知道谁出了故障，你可能不知道到底是什么导致了这个问题。人是复杂的，世界也是复杂的。在中国，人们的社会更复杂。你不仅要考虑产品、服务和价格，还要考虑人情世故、个人喜好和脾气等等..所以，对于一个控制可变性很高的工作，其对应要求的工作能力应该是全面的。对项目经理的沟通能力要求更高。除了相应的沟通能力，我们的项目经理还要和职能部门的所有项目成员打交道，他需要有相应的个人魅力。你可以用正直赢得信任，你可以用专业赢得尊重，你可以获得下属的支持。一个人通过处理多变的事物，可以发挥更大的价值。挑战越多，机遇越大。你每天和一个物体打交道，难道不能让一个固定的物体执行一个意想不到的过程吗？所以，对于项目成员来说，你的个人魅力决定了你能让下属非常服从你的安排，即使要加班也无怨无悔。你也可能是你的指示经常被抵制或者执行，导致下属和你的关系非常紧张。管理章程
至于项目的章程，它不仅包含了项目的范围，项目的起止时间，项目的社会影响，更重要的是项目经理调兵遣将的命令。在职能型组织结构中，由于项目人员组织结构的复杂性。项目经理如何让项目成员觉得自己是项目团队的一员，而不仅仅是职能经理手下的下属员工？他当然不会对项目的归属产生强烈的感觉。因此，项目章程成为规划成员义务和责任最有利的约束工具。它也成为项目经理和职能经理沟通项目进展和员工工作安排的法律制度。
职能经理也有公司分配的各种任务要完成。在工作过程中，他不可避免地会遇到下属应该先完成他手里的任务还是项目的责任的冲突。所以我们项目经理上任的第一步就是完成项目章程的制定，从而确定自己的权责。虽然项目章程的制定无论是功能性的、项目式的还是矩阵式的都需要完成，但比功能性更有意义。
项目章程的制定过程是一个不断沟通和资源争夺的过程。如何说服上级领导改变个人观点，支持自己的观点；如何让上级领导重视自己的项目，投入更多的人力物力，这些都需要我们项目经理在做好充分准备后，一步步说服领导，争取资源。
在项目管理中，除了遵循规章制度之外，更多的时候，项目经理需要运用一些必要的管理技巧和沟通技巧，同时也需要一些技巧来完成自己的项目管理过程。对于一些不能明确界定是非的事情，对于一些职责有冲突的事情，也许我们需要'正念'，玩一些'小把戏'，成为'无赖'。“爱哭的孩子有奶吃”这一点是有一定道理的。
领导参与，客户催促
一个项目能否得到领导的参与是至关重要的事情。这个领导要么是强势领导，要么是失败的，也就是公司高层或者客户。不管是公司这边，还是我们客户这边，都是好的。在我们的职能组织结构中，项目经理的角色主要是项目协调员。但在项目开发中，难免会因为公司的资源而与公司的其他工作产生冲突。资源多了，项目成功的几率也就大了，质量也就有了保证。资源少的肯定会耽误自己的项目或者在三角约束中牺牲质量来保证进度。
公司领导参与的一个主要好处就是让公司重视你的项目，让你的项目在资源上得到最大的保障。你也可以在做一些关键决策的时候，让领导去执行或者得到他们的支持。很多时候，有些项目把重要领导的参与作为一个项目成败的关键因素，这就是为什么。对于客户来说有领导的参与也是一件好事，势必增加项目的重要性。必要时，我们可以直接利用客户的领导与公司的领导进行谈判。
很多时候，公司的领导考虑的不仅仅是如何做好你的项目，在职能组织架构上，公司的意图可能是用最少的资源做最多的事情。在这种环境下，项目协调人没有权力为自己争取大量资源，所以为了做好项目，我们不得不借助外力。最有效和直接的方法之一是让公司领导或客户领导参与进来。
或者我们可以按照上面的方法制定一个正式的标准项目章程，然后一切按照规章制度来做。但在职能型组织中，项目经理往往没有规律可循。有时候事情并不按照你的意愿发展，你只能从其他方面入手，来推动项目的顺利进行。反正我们的目标只有一个，就是按时完成项目。
人脉关系的影响
在项目工作中，某关键开发成员正在被职能经理分配一个项目开发任务，这一周的工作时间全部排满。已经完成的项目突然出现BUG，客户想马上改进。但是按照职能组织架构公司的规则，需要先提客服名单，然后整理，再由开发部一一解决。这时候项目经理找到开发商，跟他说了这件事，客户着急尽快解决。事不宜迟，开发人员利用中午休息时间帮助我们的项目经理修复了这个BUG。
项目成员可以听取您的意见。如果他负责另一个项目，他也可以听另一个项目经理的。同时，他必须服从职能经理的工作安排。任何普通的工作都是工作。在这里，我们的项目经理可以用他的个人魅力去影响一个人，也可以用良好的私人关系去督促项目成员优先考虑你的项目工作。不管他做哪个项目，他都在工作。每个项目对公司都同样重要。所以，他忙什么就是他的工作内容。【/br/】如何与个人建立良好的私人关系，从而让他愿意先帮你完成工作，需要项目经理的日常良好沟通。到时候你会发现平时良好的人际关系在你的项目正常运作中是如此重要。
适当扩大影响
公司项目开发的质量和速度都没有达到客户的满意。项目经理知道职能经理一直要求项目成员做其他工作，所以开发进度一直被拖延。和职能经理沟通，希望他能加快进度。然而，职能经理有一个很好的理由。我们还有其他工作要做。多次沟通无果。这时客户发来一份传真，大意是:“你的项目进度很不理想。如果公司继续以这样的进度发展下去，我们将拒绝支付后续费用！”
一个项目已经进行了一定时间，但是由于某种原因，无法继续进行下去。一件事，我们个人的影响力只能走到这一步，我们无法使其继续向良性的方向发展，你的私人关系帮不了你，你有限的权力也影响不了局势的发展。这个时候，我们还有办法去想。但是，这只是在事态严重，不按你的方式发展时采取的消极措施。肯定会迫使一部分人以自己不愿意的方式工作。
无论这份传真是客户发的，还是项目经理与客户关系密切，这份传真都达到了应有的效果。在公司高层的介入下，项目的开发进度和质量迅速赶上。
在职能型组织结构中，项目管理不像矩阵式组织结构和项目型组织结构中那样规范，所以作为职能型组织结构中的项目经理，你需要从各个方面考虑如何做好你的项目。同时要意识到，手段和方法只是辅助性的。只有形成一套制度化、标准化的流程，才能更好的管理我们的项目。