三种项目成本估算方法

进度计划是从时间的角度来规划项目，而成本估算是从成本的角度来规划项目。这里的成本应该理解为一个抽象的概念，可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需成本的估计和规划，是项目计划的重要组成部分。要实施成本控制，首先要对成本进行估算。理想情况下，完成一项任务的成本可以根据历史标准进行估算。然而，对于许多行业来说，由于项目和计划的多样性，几乎不可能将以前的活动与现实进行比较。成本信息，无论是否基于历史标准，都只能用作估计。而且，在耗时较长的大型项目中，还要考虑未来几年员工的工资结构是否会发生变化，未来几年原材料成本会如何上涨，以及项目整个生命周期的运营基础和管理费用是否会发生变化。因此，成本估算显然是在无法高可靠性预测的环境中进行的。在项目管理过程中，为了在工作范围内利用时间、费用和资源，人们开发了许多成本估算方法，以尽可能得到更好的估算。下面简单介绍一下。
1。经验估算法
估算的人要有专业的知识和丰富的经验，才能提出一个大概的数字。这种方法是最原始的一种，不是估计，是大概的猜测。对于要求快速大概数字的项目还可以，但是要求的详细估算显然不能满足要求。
2。因子估计法
这是一种比较科学的传统估计方法。它根据过去预测未来，并利用数学知识。其基本方法是使用规模和成本图表。如图，图上的线代表规模与成本的关系，图上的点是根据以往类似项目的数据描绘的。根据这些点描绘的线条反映了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料，劳动力和运费。这些都可以有不同的曲线。项目的规模已知后，这些线可以用来找出成本不同组成部分的大概数字。
这里需要注意的是，寻找这些点要有一个“基准年”，目的是消除通货膨胀的影响。图上画的点应该是调整过的数字。比如以1980年为基准年，其他年份的数字会以1980年为基准进行调整，然后就可以画点划线了。工程规模确定后，从线上找出对应的点，但这个点是基于1980年的数字，需要调整到当年才是估算的造价数字。此外，如果项目周期较长，还要考虑未来几年可能出现的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这个成本估算，前提是有过去类似项目的数据，而且这些数据在同一基础上要有可比性。
3。基于WBS的全面详细估算
也就是说，通过使用WBS方法，要将项目任务合理地细分为可识别的层次，如某些材料、某些设备、某些活动单元等。然后估计每个WBS元素的成本。采用这种方法的前提或第一步是:
①对项目需求进行完整的定义。
②制定必要的逻辑步骤来完成任务。
③编制WBS表。
项目需求的完整定义应包括工作报告、规格说明和总进度计划。工作报告是指实施项目所需的所有工作的叙述性描述，它应该确认必须实现的目标。如果有资金等限制，也应包括这些信息。规格是工时、设备和材料定价的基础。它应使项目人员和用户了解时间、设备和材料评估的基础。主进度计划应规定项目实施的主要阶段和分界点，包括长期订单、原型测试、设计评审会议和任何其他关键决策点。如果可能的话，用于指导成本估算的总体时间表应该包括项目开始和结束的日历时间。
一旦概述了项目需求，就应该制定完成任务所需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常用箭头图来表示项目任务的逻辑程序，并作为下一步绘制CPM或PERT图和WBS表的依据。
编制WBS表最简单的方法就是根据箭头图。把箭头图上的每个活动都当成一个任务，然后在此基础上描述子任务。
进度表和WBS表完成后，就可以估算成本了。在大型项目中，成本估算的结果最终要用以下报表表示:
①各WBS要素的详细成本估算。还应该有每个子工作、子任务的费用汇总，以及项目和整个计划的累计报告。
②各部门计划工时曲线。如果部门工作时间曲线包含“高峰”和“低谷”，则应考虑对时间表进行一些更改，以获得工作时间的平衡。
③每月工时汇总。以便在必须削减项目成本时，项目负责人可以使用该表和工时曲线进行权衡研究。一级建造师考试
④年度费用分配表。该表按WBS要素划分，表明年度(或季度)成本。该表实质上是每项活动的项目现金流的汇总。【/br/】⑤原材料及支出预测，表明供应商的交货时间、付款方式、承诺及原材料的现金流。
用这种方法估算成本需要大量的计算，工作量大，仅计算本身就需要一定的时间和费用。但这种方法的准确性较高，用这种方法做出的这些报表不仅是成本估算的报表，还可以作为项目控制的依据。管理层可以使用这些报告来选择和批准项目，并评估项目的优先级。介绍了以上三种成本估算方法。此外，在实践中可以将几种方法结合起来。比如对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则根据以往的经验或因素估算法进行估算。