项目管理感触－最难做的就是项目经理

从项目一开始，我就知道项目管理是一件很难的事情，尤其是项目经理。我的理想是成为一名成功的项目经理。所以，抱着这样的想法，只要一有时间，我就会对谷歌上搜索到的任何关于项目管理的报告、介绍、经验谈等信息进行逐一浏览和琢磨，希望能从前人的建议中获得更多的经验，避免在以后的工作中出现类似的问题。但真的应验了那句老话“计划不如变化快”。无论你在这上面花了多少时间，仍然没有办法完美的处理你手中的所有项目。不过经过几个项目的训练，我有很多感触。现在我总结以下几点，供大家参考。
一、项目目标
如果你在一个以项目为生存手段的公司，你要考虑项目的目标是否明确，是否值得你花时间去完成项目，也就是所谓的项目可行性分析。当然，这个分析和商家的市场可行性分析有很大的不同。对商家的分析是讨论项目是否会为他们创造相应的利润，项目经理不仅分析做项目能获得的利润；还要分析业务对项目的重要性，业务内部是否有人会阻碍项目；还要分析如果商家不能及时支付工程款，如何处理项目开发的内容和团队；如果项目延期太久，是否会对公司的生存和未来业务发展造成影响等。总之，要考虑项目的方方面面，仔细考虑可能出现的问题和解决方案以及尚未解决的问题，这样在做项目的时候，风险会更小，利润会更大。
当然，如果你是在公司内部处理项目，大量的项目是项目经理无法控制的，你只能接受公司领导的指派来完成项目。但项目经理还必须考虑项目公司中领导和部门的重视程度等因素，所有会影响项目成功的因素都要考虑进去，避免半途而废(当然有些项目的成败不是项目经理能控制的)。这是项目经理需要做的重要工作，会影响到项目的成败——项目启动和风险识别。
二。项目计划
项目经理接受项目后，最重要的工作就是计划。对项目做一个系统的规划，比如时间表，职能表，人员表，协调部表。这个计划很重要，首先是让项目有一个清晰的线索，其次是让项目有一个目标，最后是保证项目的顺利完成。
当然，这个计划不是固定的，需要不断调整。
三。项目组
项目经理在承接一个项目后，必须成立相应的项目组。当然，组建项目组的方式有很多，有的是临时招聘找一些相应的技术人员来完成项目的开发(这种现象在建筑行业比较常见)；更有甚者，从公司各个部门抽调相关人员组成团队，在短时间内完成项目；然后就是已经磨合了一段时间的项目组。
当然，任何项目经理都希望分配给他的资源尽可能先进，尽可能优秀，但这种情况非常少见，因为更优秀的团队成员的参与意味着你需要在人力成本上花更多的钱。因此，项目经理在组建团队的同时，要对项目的不同时间段进行相应的划分，针对不同的时间段选择不同层次的人员。
就IT行业而言，需求分析、系统设计、数据库设计的人员水平普遍较高。进入代码编写阶段后，相应的工作人员级别可以降低，只要求精通代码编写，相应的测试人员也可以在这个时候加入进来，按照测试计划对已经编写好的模块进行测试。项目经理应该学会充分利用资源。有时候不是抓的越多越好，而是到时候要放手。
项目的持续时间或长或短。对于短期项目，团队成员越熟悉越好，因为由于时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期，加快项目进度。但并不意味着项目组的选择与项目组成员的熟悉程度成正比。
如果项目耗时较长，项目经理必须为团队成员组织一定数量的交流或郊游活动，让大家通过团队郊游为项目的进一步发展做相应的积极准备，以缓解工作压力，调节心情。
项目经理必须定期要求每个小组或团队成员反馈项目的进展情况，并主动将手中的问题反馈给项目经理，项目经理会处理好自己处理不了的问题。而不是等到问题被掩盖，无法处理的时候，那将是一个非常烫手的山芋，到时候的处理一定会极大的影响整个项目。所以说一些不礼貌的话，叫做“把任何问题扼杀在摇篮里”。为了做好这一点，项目经理必须做好一项主要工作——沟通。
四。项目资金
项目资金是抢夺更多项目的主要手段。而国内很多项目，项目经理是拿不到项目资金的，一般都是由财务部来办理。所以，虽然很多项目经理都想为项目赚取更多的利润，但实际上，他们在控制资金方面要害羞得多。大部分原因是现在很多公司员工的工资都是比较保密的，不允许公司之间互相询问各自的报酬。当然，这种做法可以维持相对稳定的公司团队，但对于项目经理来说，正规的项目资金使用报告中会缺少大量真实凭据，只是给出一个大概的估算，但这必然会导致虚报项目资金。
以IT行业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体薪酬，而是用财务人员给的相应人员级别经费来估算项目成本。比如公司里的技术人员分为三个等级，每个等级按xx元/人/次计算。这个成本表有很多水分。这是不可避免的。
五、项目验收
项目完成后，除了客户验收外，公司还会进行另一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以达到内部监督的效果。另一方面可以提高公司项目流程的持续改进，为以后其他项目的成功提供一个样板。六。项目总结
每个项目验收后，项目经理要做项目总结；将项目过程中的各类事件及其处理方法做好记录，提供给其他项目经理参考。项目经理需要完成对每个团队成员的评估，并为项目成员提供相应的工作证明。
一个项目的出现，必然有其相应的市场存在要求。项目经理在接到项目业务的同时，可以不断的对项目进行分类，总结项目的需求，形成自己的一套针对本行业项目的独特解决方案，从而形成产品化。这不仅可以为项目经理在未来的项目订单中找到以往的经验，也可以通过该产品的生产为公司和自身找到新的生存之路。
除了以上几点，项目经理还需要灵活机动，不断提高自己的水平。除了相应的管理能力，项目经理更多的是一个领导者。他必须带领项目团队在规定的时间内取得成功。
项目经理可以是对业务非常熟悉的人，也可以是具有良好领导和管理能力的人。因为项目的成功不是项目经理一个人决定的，他需要团队和其他项目相关人员的配合。因此，在项目开发过程中，项目经理更关心的是处理/控制突发事件和与人沟通。
总结起来，项目经理要做五件事:项目启动、计划、实施、控制、收尾。如果这五项的各个环节都处理的很顺利，那么这个项目就有60%的成功几率，而剩下的40%则需要项目经理在合适的时候进行更改。一个能够不断适应新需求的项目经理能够带领项目走向成功。