让绩效考核激发销售人员的竞争活力

任何公司的营销工作都是一项复杂多变的工作，涉及到公司的方方面面——所有部门、所有工作环节甚至领导团队。尤其是在激烈的市场竞争面前，任何一家公司如果在管理机制的某一方面存在缺陷或者处于劣势，就会在长期的竞争中输给其他相对完善的竞争对手，造成其机制的落后和竞争的被动。销售是公司存在的命脉，全国各地的销售人员掌握着公司的命脉。如何真正客观公正地评价每个销售人员的工作表现，往往让很多老板左右为难。【/br/】应该说，绩效评价与考核体系是公司经营管理的源头和核心，主要包括工作分析、工作评价、关键绩效指标(KPI)考核、薪酬评价与设计等。对激活人事管理职能，调动和发挥销售人员的工作积极性，提高公司整体业绩起到了积极的作用。绩效考核是一种有效的管理行为，应贯穿于公司管理的全过程。KPI是绩效管理体系的基础，可以使各级销售人员明确自己的主要职责和工作目标。在此基础上，明确销售人员的绩效考核指标，建立清晰可行的KPI考核体系，是做好绩效管理的关键。
然而，很多事情的发生仅仅是因为绩效评估和考核:
1。某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理辞退。原来在公司工作期间，H的业务开展的很出色，业绩很好，和同事、下属相处的也很好。但是，前段时间H和总经理发生了一些工作上的矛盾，没有想到突然被辞退了...
2。X公司是行业内的后起之秀，总部新任命的销售老大W空，下来主持大局。没多久W就通过所谓的面试考核大换血，搞垮了一大批之前追随他的销售人员空...
3。j是一个油腔滑调的业务人员，但是业绩不怎么样，经常会突然消失。因为J善于体察民情，与上级关系密切。两个月后，J被调到市场部当经理，工资涨了三倍...
4。客户经理K负责一个客户项目。他忙到周六周日都不休息，每天晚上都要到十一二点才下班。但是由于种种原因，包括一些客观原因，项目还是搞砸了。顾客非常不满意，向管理层投诉。结果K的工作绩效为零，这份工作占K月收入的60%。
最后K觉得很难受，愤然辞职...
的确，在中国的很多公司里，人际关系的力量可以说是无所不在，无所不能，表现在工作和管理上，绩效评估和考核还是很有“中国特色”的。有的公司只注重实质考核而不注重管理，答案只有一个:要作为发工资、淘汰、选拔的凭证，人要分三六九等。良好的绩效考评必须把握四个方面:明确目标、过程监控、全面评价和结果反馈。
每个公司每年肯定都会制定一个销售目标。公司会向全体销售人员宣传全年的总体销售目标和季度目标，并结合实际情况将公司的总体目标分解到各级业务单元，再明确到每个销售人员；如果每个人的目标都达到了，说明他们所在的业务单元的目标也达到了；所有业务单元目标的达成及其累积，意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要定一个时间让整个销售团队充分沟通交流，比如上个月是怎么做的，为什么？这个月你打算做什么？这让每个销售人员都有机会参与整个业务部门的决策，或者关于自己的工作安排。只有销售人员的认同度很强，整个目标才会很好的执行。如果只是自上而下的压任务，不跟销售人员商量，销售人员的积极性和认可度就差了。比如国内一些公司的长期战略发展规划中，经常会发现一些奇怪的现象。有些雄心勃勃的计划是为了冲进500强，但制定商业目标是不现实的。这不是一厢情愿，但比一厢情愿的危害大得多。所以管理层不仅要和一线销售人员沟通，还有一个责任，就是给每个销售人员一个正确的工作量，共同完成群体目标，让员工长期保持积极性。
对于掌握公司命脉的销售人员来说，必须“授权受控”。过程控制很重要！其中，日报表系统与KPI考核关系最为密切，如销售日志、每周工作报告、市场信息汇总等。因为KPI考核必须以相关报表的数据为基础，所以需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据，为考核指标的量化和测量做准备，并要求销售人员定期向管理层上报相关管理表格。还有月度/季度述职报告制度:销售人员结合自身工作目标的实现情况定期述职报告的制度。公司管理层将召开销售人员月度/季度汇报会，进行相应的客观监控和评估。巡视制度:为了及时有效地掌握第一手信息，管理层或其代表将定期和不定期巡视各业务单元，对相关销售人员进行沟通和指导，重点关注销售人员的工作进展，并做出相应的评价结果。特别是作为评估者，在对被评估者进行现场考察后，要及时总结并说出观察结果，包括好的方面和不足之处。在对一个要素或一个时期进行评估后，评估者还会以适当的方式及时将所有相关信息反馈给被评估者。这种反馈是符合人性的，能让被考核人的销售人员乐于接受，真正受益。这样，无论被考核者是否通过了考核，都好像收到了一份礼物:要么是一个肯定的结果，要么是一个改进的方案，这两样都是很有价值的。大考合集的全方位评价
，又称360度绩效评价体系，最早由被誉为“美国力量的象征”的典范公司Intel提出并实施。是指对个人表现、沟通能力、人际关系、领导能力、行政能力等的全方位了解。被销售人员自己，上级，下级，同事，甚至客户。通过这种理想的绩效评估，被评估的销售人员不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户等各个角度得到反馈，还可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的缺点、优点和发展需求，从而使自己未来的职业发展更加顺利。避免一些管理者经常以自己的能力或好恶作为评价下属的标准。和自己唱一首歌仔戏，会得低分；否则，你会得高分；如果你在某个方面比较弱，在评价员工的时候会故意忽略；否则你会增加评价的比重。这种做法的结果，一定会导致对员工绩效或潜力的误判。实现全方位的评估，不仅对销售人员自身有帮助，还可以通过适当的数据收集，确认所管理团队的优势和劣势。这样，公司一方面可以让销售团队的所有成员更有效地协同工作，另一方面也可以作为规划公司发展方向的重要依据。另外要知道，销售人员的业绩中，可以评价的部分指标，应该是与他们的工作产出直接相关的，可以用数量、及时性、成本、增长率、他人的反应等指标来评价。，也称为任务绩效；其他绩效指标是影响工作结果的因素，但没有以结果的形式表现出来。一般都是工作过程中的一些表现，通常称为:外围表现。对外围性能的评价通常是通过行为描述来进行的，而不是评价性描述。评价性描述依赖于评价者的主观感觉，缺乏客观性。如果是行为描述，可以客观评价。
根据销售人员的综合绩效评价和考核结果，往往与工资、奖励、晋升等挂钩。，这无疑表明考核以结果为导向，使得公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但很多公司在绩效管理体系中不考虑绩效考核，孤立地看待考核，无法重视考核后期的相关工作。想要做好绩效考核，还必须做好销售人员在考核期间的结果反馈。评估结束后，评估员需要与销售人员进行绩效面谈，以制定未来工作改进的计划。要保证评价结果的有效沟通，保证相互揣测和不必要的心理防范不会影响工作。最后，这种结果不要很快和工资挂钩，要连续三次，间隔相当的时间，才能互相挂钩。否则对于销售人员个人和公司的发展都是恶性的，不可预测的。【/br/】总之，绩效评估考核体系的建立可以促进公司的现代化运作和销售人员的健康成长，但需要建立一系列的配套制度，在公司内部建立与市场经济相适应的用人机制和优胜劣汰的激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。