战略性绩效——优秀与平庸的分水岭

绩效管理的理念和方法正在被世界各地的许多公司所采用，也越来越受到中国企业家的重视。绩效管理将是中国企业培育竞争力的最重要的管理体系。建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系，已经成为每个老板最迫切的任务之一。
一、绩效管理的本质
绩效管理是战略管理中非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略是对战略的形成和实施的管理，它包括四个部分(或步骤):1 .企业内外部环境分析；2.制定战略；3.战略的实施；4.评价和监测。绩效管理是战略管理第四部分中评价和监控的最重要组成部分，是一个战略管理系统。
具体来说，由于战略管理是实现企业使命和目标的一系列决策和行动计划，所以任何从语义上看的行动都会包含做什么(什么行动)、做谁、为谁做(行动的主体和客体)、怎么做(行动的方法)、在哪里做、什么时候做(行动的时间空范围)等问题。在企业以往的战略规划中，无论是国外还是国内企业的实践，基本上都考虑到了这些方面。但是它忽略了一个很重要的问题，就是行动的效果或结果是什么，也就是怎么做的。绩效管理不仅考虑传统企业战略的上述方面，更重要的是强调对行动过程和结果的管理。实际上，是否对行动的过程和效果进行监控和管理，已经成为传统战略规划与现实中更科学、更实用的战略管理的本质区别。
纵观企业管理的发展史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理中质量控制(QC)到全面质量管理(TQM)的发展过程惊人地相似。【/br/】我们知道，人类近代的主要经济活动方式是工业时代，然后工业时代向服务业发展转变，甚至服务业在今天的世界经济中占据主导地位。
最早的基于评价的管理侧重于解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络就是从QC到TQM。QC注重产品质量的管理，生产的结果，而忽视质量问题的过程或原因。以e .戴明为代表的TQM理论，强调对生产过程中每个环节的控制。TQM的精髓可以用“pdsa(计划-执行-检查-调整)”来概括。始于20世纪90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调通过对战略实施(行动)过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理的几个环节:战略制定(内外部环境分析可以理解为战略制定的前期准备)——战略实施——评估与监控——战略调整，这和pdsa很像。
我们将TQM与绩效管理进行比较，以说明绩效管理的重要性和意义。TQM，更大程度上是解决工业时代如何让有形资产有效创造价值的问题。它针对的是物理或技术材料、设备、生产工艺等。绩效管理是为了解决使无形资产有效创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着20世纪90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理在短时间内风靡全球。
此外，这种比较还表明，绩效管理强调过程监控，通过观察和评估行动过程中的各种指标来确保战略目标的实现。它强调以事实管理，MBF (MBF)，取代了目标管理，这是很少提到今天。
由于战略是实现使命和目标的一系列行动，其实施必须由具体的行动者，即企业的全体员工来执行。因此，随着基于战略的绩效管理的出现，企业战略不再只是企业决策层少数人的任务，而是从CEO到每一个员工的业务。
二。绩效管理的主要理论方法和实践
目前，在世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理理论方法和体系有两种。一种是发展较早的关键绩效指标KPI)，另一种是90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡方法(BSC)。
KPI的本质，或者说它对绩效管理的贡献，是指出企业绩效指标的设定必须与企业战略挂钩，“关键”一词的含义是指某一阶段企业战略中最需要解决的问题。例如，在超常规增长的企业中，业务的快速增长导致组织结构的快速扩张，人员的大力膨胀，管理和技能的短缺，流程和规范的不健全，成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题已经成为现阶段企业具有战略意义的关键，绩效管理体系必须相应地设计解决这些问题的管理指标。
KPI侧重于绩效指标与企业战略的联动，其弱点主要表现在:第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须由一组与战略实施密切相关的关键绩效指标来保证，但它未能将绩效目标进一步分解到企业的基层管理层和经营者。其次，KPI未能提供一个完整的对运营有具体指导意义的指标框架体系。
第二个理论方法体系是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰创立的平衡评分法。平衡计分法的优点在于，它不仅强调了绩效管理与企业战略的密切关系，而且提出了一套具体的指标框架体系。平衡计分卡框架体系包括四个部分(或四个指标类别):1 .学习和成长，2。内部管理，3。顾客价值，4。金融。这些不仅具有很强的操作指导意义，而且通过这四个方面(即学习和成长)的深层内在联系，解决了企业长期活力的问题，是提高企业内部战略管理素质和能力的基础；通过企业管理能力的提升，为客户提供更大的价值；顾客满意导致企业良好的财务效益)说明了该体系的深刻哲学含义。平衡计分卡说明了两个重要问题。首先，它强调指标的确定必须包括财务和非财务指标(因此有“平衡得分”的说法)；其次，强调非财务指标的管理。深层原因是财务指标是结果指标，那些非财务指标是决定结果指标的驱动指标。
特别是BSC明确提出，绩效管理就是要让每一个员工的日常行动都与企业的战略挂钩。BSC因其强大的理论基础和易于操作的特点，于20世纪90年代初由Kaplan教授提出，并迅速在美国得到应用，随后在整个发达国家的企业和政府中得到应用。今天，当人们谈论绩效管理时，他们基本上是基于BSC的系统。以美国为例，相关统计数据显示，到1997年，美国约有60%的世界500强企业实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓的金融服务行业，这一比例甚至更高。这与美国企业在90年代的整体优异表现无关。再看政府，90年代初BSC提出，1993年美国政府通过了《政府绩效与结果法案》。如今，美国联邦政府的几乎所有部门、兵种和大多数州政府都建立并实施了绩效管理。目前，重点已经转移到市县绩效管理的实施上。
全球很多公司的绩效管理有很多成功的案例，但也有很多失败的案例。美国的Renaissance Worldwide和CFO Journal两个组织对数百家实施绩效管理的企业进行了调查和分析。分析表明，绩效管理的失败主要是因为这些企业的绩效评价是围绕企业的年度预算和经营计划而建立的，鼓励短期的、局部的和战术性的行为。具体表现为:1。企业的长期目标不可操作；2.目标和激励体系与战略脱节；3.实施中的资源分配与战略不符；4.绩效评估的反馈只是战术性的，不是战略性的。
亚洲的情况怎么样？麦肯锡最近对9个亚洲国家(包括中国)的27家公司的813名高管进行了关于企业绩效管理的问卷调查。调查结果显示了一些非常有趣和耐人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构有着强烈而正确的想法，但他们更热衷于使用运营控制和财务控制来控制和协调绩效，更依赖价值诉求来激励员工。因此，亚洲企业往往非常依赖于企业价值观的提升(比如“做行业的领导者”、“对企业忠诚”)。正式的表达方式是通过挂领导的照片和标语、唱公司歌等方式营造激励员工的氛围。，但很少使用亚洲以外的企业普遍使用的基于战略的绩效管理系统。因此，麦肯锡进一步分析指出，亚洲企业缺乏透明有效的绩效跟踪和评估程序。一方面可能是由于亚洲国家独特的社会文化因素，另一方面可能是由于亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现绩效所需的管理体系。
麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，那就是以BSC为代表的基于战略的绩效管理确实是一项复杂而细致的工作，它不仅关系到企业战略的制定，还涉及到企业每一个员工的具体工作，与企业的文化和人员素质密切相关。操作不当很可能会影响员工的情绪。
三。中国企业与绩效管理
到现在，国企还是以改制重组为主。这是中国国有企业在改革过程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府还是这些企业的领导人，都不要以为经过重组改制，实行合理的公司治理结构后，企业的业绩自然会提高。很多例子表明，国企被重组、改制，甚至上市，效益还是没有。其中一个重要原因就是这些企业在管理上没有很大的提升。所以基于战略的绩效管理应该说是调整后的国企的重点。
再看民营企业。经过20世纪80年代特别是90年代的快速发展，成功的民营企业在一个白色市场和机遇的时期，把营销作为企业发展的主要驱动杠杆，在几年甚至更长时间内完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业必须从80%做到90%或更高，才能更好的生存。因此，企业必须提高自己的综合管理能力或战略管理能力(如前所述，战略管理中最重要的环节之一就是绩效管理)。我们认为，基于战略的绩效管理的成功实施，将是未来十年优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度来看，随着成功民营企业规模的扩大，企业家很难再依靠个人的“力量”进行管理，而不得不越来越依赖一个科学务实的管理体系来支撑企业的运营，而基于战略的绩效管理体系无疑是一个选项。