咨询辅导：项目风险管理的工具

研究公司Standish Group对美国的IT项目进行年度评估报告。该公司2004年年报显示，在所有项目中，只有29%被认为是成功的，其余大部分要么是预算超支，要么是项目延期。项目平均超支率为原预算的56%，平均延期时间为计划工期的84%。
据了解，其他地方的情况也好不了多少。在伦敦，新温布利体育场正式竣工晚了两个月，预算超支4500万英镑。还有西海岸干线，是为伦敦到格拉斯哥的高速列车修建的。项目总预算21亿英镑，最终总造价超过130亿英镑。不仅如此，工期还拖了三年，速度和技术与原计划有一定差距。
近年来，各种工业、商业和政府组织越来越重视项目管理，以实现其预期目标。各种国际项目管理协会的成员数量呈指数增长；项目管理硕士培训项目如雨后春笋般涌现；微软声称其项目管理软件的全球用户数量已经超过500万。然而，尽管项目管理已经成熟，但项目的成功率并没有明显提高。确保项目的成功——即在预算内按时完成项目并让客户满意——似乎仍然更加困难。所有这些失败的原因是，每一个项目，尤其是大型项目，本身就是一件风险非常大的事情。如何应对这些风险成为项目成功的关键。
完全消除项目中的所有风险是不可能的，但我们可以尽力降低这些风险发生的可能性或其影响。项目风险管理的目标是确定主要风险，估计其严重性并管理它们。
第一步是识别风险。这是项目中每个参与者的责任，无论他是高级经理、工作组成员、客户代表还是股东。经过了识别风险这一步，以后即使有风险，也不会让人感到意外，所以会处理得更快更有效。识别风险的有效手段包括召开头脑风暴会议，查看行业列表和以往项目的跟踪报告，仔细分析项目计划中的所有假设。之后，可以获得一份记录表，其中包含所有已识别的风险和详细描述。
在风险评估阶段，可以根据风险发生的概率和发生后可能产生的影响对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，不可能把同样的精力投入到所有的风险中。风险评估的目的是确定风险的优先级。图1通过一个名为概率-影响的矩阵框架，将风险分为四个级别:极端、高、中、低，以便为未来如何分配能量提供指南。比如A的风险应该算极高，B的风险高，C的风险低。这样，记录列表中的风险就有了优先级别。这种风险评估应该在项目风险的三个主要方面进行:规模(质量)、时间和资源(预算)。
风险管理阶段的任务是预防或减轻风险。这包括应急计划、风险规避方法、风险缓解措施、风险转移和风险容忍度等。
应急预案不直接解决风险，而是针对可能出现的风险提供即时的处理方案。这是一项非常有效的工作，经验告诉我们，修补问题的成本是预防问题的十倍。
规避风险是指选择一种不同的方式来降低风险。风险缓解措施可以降低风险发生的概率或风险发生的影响。前者的一个例子是“原型法”，即通过构建一个按比例缩小的项目模型来确定主要风险；后者的一个例子是备用系统，当主系统发生故障或无法运行时，备用系统可以启动。
比如美国科罗拉多州丹佛市新建机场时，技术问题耽误了整个工期，最后延长了16个月，总成本超支20亿美元，差点让整个城市破产。延误的主要原因是行李处理系统的故障。而一个只需要1000万美元的备份系统就可以防止这些情况的发生。不幸的是，在机场的预计运营时间推迟了6个月后，该市才决定使用备用系统。
概率-影响矩阵还可以帮助管理者知道如何处理各种类型的风险。右上象限的风险概率极高，影响极大，应该一开始就纳入整体项目。丹佛机场高度先进的行李系统的风险可能就在这个象限内，所以在项目之初就应该采取相应的行动。对于右下角的风险，要制定应急预案。以希思罗机场5号航站楼为例，应对恐怖袭击的预案非常完善。左上象限可能有很多风险，不能单独对待。相反，我们应该协调它们，并制定一项保护措施来处理它们的总体影响。一个典型的例子是，一个项目中的各种微小的延误和预算超支，如果累积起来，会对整个项目产生重大影响，如果能提供时间缓冲和应急预算，这些问题都可以解决。左下象限的风险不应直接处理，而应随时监控。
最后，在风险分析之后，将记录所有风险，并根据优先级对其进行排序，同时附上分配的任务和行动计划。