战略成本管理——新的成本管理

近年来，在英美日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理、获取竞争优势的有力武器。在我国企业管理的长期实践中，企业也对成本管理方法的科学性和有效性进行了有益的探索，积累了大量的成本管理经验，但这些成本管理经验基本局限于传统的战术成本管理，很少涉及战略成本管理。要改变这种状况，我们需要加强战略成本管理的理论研究和实践探索。
首先，战略管理的发展对传统的成本管理提出了挑战。
成本管理的基本职能是为管理者提供成本信息，并利用成本信息帮助管理者做出各种决策。随着战略管理理论和方法的广泛应用，人们越来越发现，强调企业内在价值消耗的传统成本管理体系，已经不能及时适应这种管理环境的变化，不能为企业的战略管理提供有用的成本信息。在战略管理的背景下，传统成本管理的缺陷越来越明显。
第一，传统的成本管理侧重于企业内部生产经营活动的价值消耗，而很少考虑对企业外部环境的分析，从而表现出与战略管理的强烈不相容性。战略强调知己知彼，也就是说要在开放竞争的市场环境中关注自己，了解他人。既要了解上游供应商的情况，也要了解下游客户和经销商的情况，协调好与他们的关系。同时，更需要分析和研究竞争对手的基本情况。由于传统成本管理的范围始于材料的购买，止于产品的销售，并着眼于产品的制造，所以它本质上采用的是“附加值”的概念，而不是“竞争优势”。从战略管理的角度来看，“附加值”的概念至少有四个缺点:一是采购后才开始成本管理，失去了与上游供应商进行战略合作的机会，而这对于低成本供应商优势的形成至关重要；第二，以产品销售为成本管理的终端，失去与下游采购商战略合作的机会，无疑会影响采购商的价值链。增加终端消费者的购买成本；三是没有考虑竞争对手的成本情况，没有揭示本企业与竞争对手相比的相对成本地位；第四，从行业价值链的角度，不分析供应商、企业、采购商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
其次，传统成本管理的目标是通过规避各种经营活动的成本，使成本最小化，利润最大化，这与战略管理的目标难以协调。管理的目标是通过战略的制定和实施，形成企业的竞争优势，创造企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动机决定的。虽然降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但是从战略管理的角度来看，企业可以依靠新产品的开发和完善的售后服务来获得竞争优势。即使成本增加，这个策略还是可以接受的。传统成本管理过于注重为了降低成本而降低成本。如果成本管理没有很好地与竞争优势挂钩，企业可能会失去良好的发展战略，影响竞争力的形成。
再次，传统的成本管理方法是对实际生产经营活动的指导、规范和约束，它是基于实时现场控制的管理思想。战略管理本质上是一种前瞻性管理，也就是我们通常所说的“站得高，看得远”。战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略决策。因此，无论是前期的标准成本控制，后期的成本行为分析和相应的本量利分析，甚至是现在的全面质量管理和责任会计等。，都是基于日常经营管理活动的约束性管理，产生的成本信息服务于日常经营决策，没有考虑战略管理的信息需求。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段无法提供战略决策所需的成本信息。
第四，传统的成本管理对决定成本的因素分析不全面。它阻碍了管理者的视野，制约了各种潜在和可能的成本管理模式的创新和应用。战略管理需要对企业进行全面的分析，然后才能产生战略决策的各种方案。作为提供成本信息的成本管理系统，还应该挖掘出一些对企业成本有影响的关键因素，通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。然而，传统的成本管理只重视显性的成本因素，如材料成本、人工成本、财务成本、管理成本等，而忽视了隐性的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、企业规模、管理文化等。，所以不能完全揭示企业成本的真实构成。这样的成本信息并不能有效帮助管理者进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
由此不难得出这样的结论:战略管理理论和方法在企业管理实践中的广泛应用，对传统成本管理提出了挑战，有必要根据战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革。这种变化的基本出发点至少包括以下三个方面:
首先，拓宽成本管理的范围空，将成本管理的对象从单纯关注企业内部活动转变为关注企业内部活动。
二、拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理层面提升到战略管理层面；
第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。