监理工程师：施工企业面临的风险与对策（二）

股东的回报风险。随着企业改制步伐的加快，国有大中型建筑企业将逐步改组为有限责任公司和股份公司。由于建筑行业是微利行业，建筑企业的经济效益普遍低于社会平均水平。所以很难吸引社会法人和自然人成为股东。根据一些改制企业的实际情况，股东来源问题的解决有赖于职工持股会(或作为法人的工会联合会)满足有限责任公司二元股东的要求。职工持股会的基础是历年剩余进行转让，铁路施工企业也实行1: 1的配股政策，吸引职工投资入股。然而，从目前建筑企业的经营状况来看，股东的分红收益很低，甚至难以保证。此外，还有政局变动、政策因素、不可抗力等自然灾害带来的潜在风险。
对策
靠理性思考规避风险，增强防范能力。在风险众生的环境下，建筑企业如何规避风险，首先要解决“防”的问题。第一，风险意识要提高。在市场经济条件下，企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，深刻认识风险的危害性，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒的头脑，分析各方面的风险，制定有效的应对风险的措施，做到顺境居安思危，逆境担险，思变、化解、控制风险，使企业在风险中稳步发展。第二，应推进风险分析。规避风险的第一步是做好预测，彻底分析可能出现的风险。这种风险既有企业某项经营行为可能产生的单项风险，也有企业为生存和发展所面临的整体风险。既有一般风险，也有重大风险；既有当前的风险，也有未来的风险；既有看得见的风险，也有隐藏的风险。要成立专门的组织，配备各方面高素质的专业人员，从企业自身的实际情况出发，分析风险大小和危害程度，为实施风险决策提供可靠的依据。第三，风险决策要慎重。为了避免风险决策的失误，需要有可靠的依据来支持风险决策，并充分征求各方面的意见和建议。比如，对于涉及招投标问题的决策，要重点听取经营者的意见；对于涉及投资问题的决策，要重点听取财务及相关人员的意见。通过建立和完善决策制度，特别是对公司或改制企业而言，董事会作为决策机构，应承担起重大风险决策的责任，对投资者负责。对于重大事项的风险决策，董事应对自己的决策意见负责。因决策失误使公司遭受损失时，参与决策的董事应当承担赔偿责任。第四，要签订合同，避免伤害。合同是约束双方行为并履行约定条款的法律文件。一旦签署，任何一方都不能违反。因此，在签订合同前，一定要熟悉和掌握国家相关法律法规，认真研究条款，分析合同文本，通过合同协商弥补缺失的条款，避免损害自身利益的条款存在。
依靠法律武器保护自己，增强维权能力。一方面要转变观念，敢于依法维权。随着市场经济体制的日益完善，作为市场主体的施工企业始终处于“乙方”的地位，但与甲方或业主是平等的民事主体。没有高低贵贱之分，只是各自的职责不同。然而，即使我们很多企业都知道这一点，但当甲方违约，承担对方转嫁的不合理风险时，即使处于有利地位，也不敢诉诸法律，害怕甲方报复，毁了自己的“名声”，失去市场。众所周知，市场不同情弱者，企业遭受的损失还得自己承担。如果一次又一次的忍受，难道不会纵容对方的任意性吗？如果我们大家都能大胆地拿起法律武器，敢于和他们打官司，不仅可以避免太多的风险，保护自己的合法权益，还可以改变我国建筑企业长期以来的被动地位，实现与甲方真正的“平等”，同时也有利于促进社会主义市场经济体制的建立和完善，规范市场主体的行为。另一方面，要注意方式方法，善于依法维权。市场经济的本质特征是法制经济，法律赋予我们的许多权利都必须得到有效的运用。但由于市场规范不可能一步到位，需要时间，所以建筑企业的“被动地位”不可能马上彻底扭转。所以在解决甲方违约转移的风险时，要讲究策略和技巧。如果能通过和谈解决，尽量不要撕破脸皮，伤害感情。比如常见的变更索赔、逾期工程款的催收等。，应采取切实有效的方式，理性适度，有进有退，并以此为契机，进一步密切关系，加深感情，增进了解，为今后的合作打下坚实的基础。但拒绝讲道理、一意孤行的合伙人，应坚决诉诸法律，必要时聘请资深律师作为代理人，据理力争，努力挽回损失，将风险降到最低。
通过精心管理，强身健体，增强抵抗力。企业的管理水平直接反映了抗风险能力。因此，加强管理，提高管理水平，不仅可以有效抵御风险，还可以减少风险带来的损失。通过精细化管理改变粗放式管理模式。项目作为企业效益的源泉，是管理的出发点和归宿。因此，企业管理应以项目管理为主线，项目管理应以质量效益型为切入点。今天，“铸精品”、“创名牌”已成为广大施工企业赢得市场的共同目标。创建“优质工程”，要以“优质工程”为中心，加强施工过程的质量控制，全面推行IS09000质量体系，使其渗透到项目管理的各个方面，延伸到班组和工序，确保质量体系的有效运行。要大力开展标准化作业，坚持动态管理、节点考核，把每一道工序、每一个部位都做到“优秀”，真正实现“一流施工、一流成果、全面优秀”的质量目标，避免给业主带来质量风险。成本控制是项目管理中实现效益目标的关键。例如，中铁十六局从1997年开始，实施了项目现场评审制、项目管理目标责任制、人工和材料机械招标制、工艺单价承包制、计价分配集体决策制、成本分析定期制、工程竣工及时清算决算制、预算会计委派制、变更索赔奖励制、项目管理绩效考核制等“十制”管理模式，淘汰了亏损项目，更好地规避了因低价中标带来的效益风险。