项目成本管理：基于TOC理论的项目成本管理

摘 要：由于项目进行过程中影响因素的不确定性，使项目无法按计划完成；或多个项目同时进行，不可避免地要互相争夺一些共用的重要资源。本文试图将限制理论（TOC）关键链项目管理方法应用于项目成本管理中，以解决项目无法如期完工、超支、丧失竞争力等问题。
　　关键词：限制理论 关键链 项目成本管理；
　　一、引言
　　限制理论TOC（theory of constraints）是以色列学者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被应用到生产、营销和技术管理等领域。是由20世纪80年代初他开创的优化生产技术OPT(optimized production technology)的基础上发展起来的。在限制理论中，最基本的假设为生产销售系统中存在瓶颈（bottleneck），而此瓶颈决定了生产系统的产出速率。Goldratt把TOC引入项目管理，并提出了一种关键链（Critical Chain）的管理思想。
　　在80年代后期，OPT曾在我国有所介绍，它已与MRP、JIT相并为第三种先进作业管理技术。20年后，以OPT为背景发展的TOC,其内容是由两个不同因素所构成：一个是着眼于改善系统瓶颈，追求贡献利润的生产改善方法；另一个是称之为思考程序（Thinking Process，TP）的方法。思考程序是针对根深蒂固的对立的某复杂问题提出非妥协性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是从1980年后半期开始对思考程序进行开发，在1994年出版的《并非运气》（It’s Not Luck）写到TOC不仅适用于制造业的营销和方针约束等这些生产以外的问题，也适用于解决服务业和美国军队等很多组织中的问题。此外TOC还被应用于贡献利润会计和项目管理中。TOC方法不仅在美国，而且也引起世界范围的重视。相对于欧美国家，我国对TOC的研究要迟许多。
　　1997年，TOC方法已经应用到项目管理的两个方面。一是一种单一项目的计划，以减少项目周期并简化项目控制。Goldratt写了一本《目标》的书来推销限制理论概念。并且在另一本著作《关键链》（Critical Chain）中的最后一章(第24章)，还提到了TOC 在安排并行项目的共享资源方面的应用。
　　TOC除了应用于项目的有限资源安排，还能被应用于项目的成本管理和项目风险管理中，约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。本文将试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。
　　二、项目成本管理的传统模式局限性分析
　　项目的成本管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。传统项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面的内容。这种项目管理模式尽管已经很成熟，得到了广泛应用，但笔者认为，该模式由于将项目成本管理看作是一个静态的过程，与其动态多变的特点有悖，从而不可避免的出现以下缺陷：
　　（一）采用传统项目管理模式，项目经理往往把重点放在节省预计成本与投资成本上，而没有考虑到项目的限制因素（如：投资决策是否再买一台机器或雇佣更多的员工）。这样就可能导致原材料不足、库存堆积、延误工期等现象。
　　（二）采用传统模式的管理者往往追求局部效益（例如：进度计划中优先安排获利最多的产品，获利最少在最后），他们认为这些标准应与净利润或投资回报率相关。但这些标准只能衡量生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这显然与全局优化的目标相脱节。
　　（三）由于传统项目成本管理模式的静态性和进程一次性的特点，使得管理无法体现“全员参与”的基本要求。由于初期成本计划往往由项目经理决定，成本的评估也是由专业成本管理人员完成，无法切实收集到实际过程中来自各个部门、项目实施各个阶段的成本反馈意见，从而无法做到真正的成本监控。而且初期就有可能出现成本超支的现象。如果仍然按照原有的措施进行成本管理，其效果也是可想而知的。
　　三、利用TOC优化项目成本管理
　　根据限制理论，任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱一环，而不是的一环。因此任何改善应该从最弱的一环下手，其余的改善只是加重这个环的重量，对于环的强度 (整个系统或组织的产出)却没有帮助。因此传统上强调局部化 (Local Optimal) 的绩效评估，无助于整体化 (Global Optimal)，并且对团队合作 (Team Work) 有极大的破坏。组织的单位或资源是相互依赖关系，可以用链条 (Chain) 来形容组织，一个组织是一条链条，由许多环 (Link) 组成，环环相扣，各有不同的功能。管理者绝对不能“根据局部影响来做评估”，管理者唯有“根据整体影响来做评估”才能保护产出。关键是每个局部行为与决策对组织整体会有什么影响，必须把每个局部行为和决策连结到组织的利润、投资报酬率上等，看看它对整体的影响。限制理论应用在项目成本管理中，持续改善五个专注步骤，可把每个局部行为和决策连结到组织的整体利益上，核心步骤如下：
　　步骤一：找出瓶颈。最弱的一环是瓶颈，瓶颈资源无法应付市场需求，通过加强最弱的环以打破瓶颈（如投资决策再购买一部机器或雇佣更多的员工 ）。需要强调的是，在此步中不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈即可。
　　步骤二：彻底利用约束条件。通过寻找方法实现瓶颈效率化，由此可挖掘项目的潜力，设法让现有的资源挤出最多产能，例如在美国采用TOC的很多企业里，进行这一活动可挖掘30％以上的潜在能力，但是，这一活动都应以不增加总经费和投资而增加贡献利润为目的。
　　步骤三：其它的环节都要支持步骤二所做的决定 (全力支持)，即约束条件以外的环都要从属于约束条件，这些环节必须全力支持在步骤二所做的决策，不可根据局部影响来做评估，不要有非最弱环节“开动率接近100％的想法”。做到此为止，不要多做，因为如果多做，成本会毫无理由地上升。限制理论称第三步骤以绩效评估为目的：是激励个人或每个单位去做对整体有利的事情，同心协力配合达成组织的绩效，因此要做到第三个步骤，组织的绩效评估则必须做改变。
　　步骤四：提升约束条件的能力。要尽可能彻底利用约束条件，只有不能再提高能力时，才以投资来提高能力。若要增加强度，此时则可再买一部机器、加班或雇佣更多员工。
　　步骤五：重新回到步骤一，重新找出另一个限制，限制在步骤四被打破了，不可停留在此步骤。因为当瓶颈被打破后，经过一段时间，可能不再是瓶颈。此时必须重新回到步骤一，重新找出另一个限制，如果不重新评估，这些程序本身就会变成限制。
　　限制管理称这五个步骤为持续改善五个专注步骤，这五个步骤是指南针，把局部行为和决策连结到组织的利润上。然而使用成本分摊就是误导评估产品或服务的真正原因，若能持续应用五个专注步骤，对产品或服务的评估，能将局部行为和决策与组织利润有效连接，将可确保该项目更赚钱的目标。
　　四、应用
　　假定某纺织公司共生产甲、乙两种产品。市场对于这两种产品的需求假设为相对稳定的，可预测未来两年的需求没有变化。对于每种产品目前每周的需求量是80个单位。每周营业费用为$4200。生产两项产品时都使用A、B、C、D四部机器。每个机器每周所能提供的产能为40小时。
　　表1 机器生产甲、乙两种产品的状况

　　现假设该公司要决策生产甲、乙两种产品的优先次序。
　　（一）传统计算方法
　　甲产品每单位完工利益＝$50－$(10＋5)＝$35 甲产品完工利益＝35×80＝$2800
　　乙产品每单位完工利益＝$60－$(5＋5)＝$50 乙产品完工利益＝50×80＝$4000
　　按照传统的理论，管理者倾向于生产和销售单位边际贡献的产品（乙产品）。
　　因乙产品每单位需B机器时间30分钟，生产80个单位乙产品将使B机器用去2400分钟。因此，按照传统方法，生产组合为优先生产乙产品80个单位，甲产品0个单位。乙产品每单位完工利益为$50，因此80单位乙产品完工利益$4000，减营业费用$4200之后，净损失$200。因此传统上采用归纳成本法以及产品成本及毛利分析方法，使公司产生亏损。
　　（二）TOC分析成本
　　由最后一栏结果，可知欲满足市场全部需求，则B机器加工产品每周需要3600分钟，但B机器每周仅能供应2400分钟，因此B机器为该项目的瓶颈，如未妥善管理及控制，则可能使项目中断。
　　TOC理论的焦点是使有效产出化，有效产出＝净销售收入－直接材料成本。在任何一个系统中，有效产出是由一个或几个约束因素所限制（包括内部的和外部的）。管理工作的任务就是消除约束因素。在作决策时，非约束因素应服从约束因素。
　　从表3可以看出，甲产品应为较为有利的产品，因此应先生产甲产品， B机器剩余时间则分配于乙产品生产。B机器全部生产时间2400分钟，生产80单位甲产品用去1200分钟，剩下的1200分钟可生产乙产品，因生产每一件乙产品需B机器30分钟，故可生产乙产品40单位。总完工利益可计算为：甲产品$2800（$35×80），乙产品$2000（$50×40），合计$4800，减去营业费用$4200后，净利润$600。
　　表2 有效产出与有效产出率计算表

　表3 表示分别应用约束理论和传统理论确定的产品组合所能创造的净利润

　　由此可以得出，利用限制理论的方法分析，把解决问题的关键点放在最主要的矛盾上。限制因素因时而异，应注意环境的变迁及限制因素的转变。作为管理者不能让自己的思维惯性成为约束因素，当情况变化时管理者也应做出相应的变化。考试大整理
　　五、结 语
　　TOC管理（关键链安排）已经延伸到多项目管理领域，能够实现整体分配和共同享用重要资源。然而，因为TOC理论跟传统的追求局部，达成整体的管理思维有相当大的差异，以它为基础的项目管理观念并不是完全能够被管理者接受，因此如果项目管理能引入此观念，管理者将能克服只追求局部没有达成整体的弊端。
　　抓住项目的制约因素，运用TOC处理问题的步骤，项目的高成本、赶工、超支、延工及物料短缺的困扰，都会迎刃而解。
　　参考文献
　　摘要:由于项目过程中影响因素的不确定性，项目不能按计划完成；或者几个项目同时进行，难免互相争夺一些共同的重要资源。本文试图将TOC关键链项目管理方法应用于项目成本管理，以解决项目不能按期完成、超支和失去竞争力的问题。
关键词:从理论上限制关键链项目的成本管理；
一、引言
TOC(约束理论)最早由以色列学者Goldratt博士于1984年提出，并已应用于生产、营销和技术管理等领域。它是在80年代初由他发起的OPT(优化生产技术)的基础上发展起来的。在制约理论中，最基本的假设是生产和销售系统存在瓶颈，而这个瓶颈决定了生产系统的产出率。Goldratt将TOC引入项目管理，提出了关键链管理思想。
上世纪80年代末，OPT被引入中国，成为与MRP、JIT并列的第三种先进的活动管理技术。20年后，以OPT为背景开发的TOC由两种不同的因素组成:一种是专注于改善系统瓶颈，追求贡献利润的生产改进方法；另一种是被称为思维过程(TP)的方法。思考过程就是针对一个对立根深蒂固的复杂问题，提出一个不妥协的突破方案。Goldratt博士于1980年下半年开始开发thinking程序，并于1994年发表了《这不是运气》，其中指出TOC不仅适用于生产之外的问题如制造业的市场营销和政策约束，也适用于解决服务业和美国军队等许多组织中的问题。此外，TOC还用于利润核算和项目管理。TOC法不仅在美国，也在全世界引起了关注。与欧美国家相比，中国对TOC的研究要晚很多。
1997年，TOC方法已经应用于项目管理的两个方面。是一个单一的项目计划，以减少项目周期，简化项目控制。Goldratt写了一本书《目标》来推广限制理论的概念。并且在另一本书《关键链》的最后一章(第24章)也提到了TOC在安排并行项目共享资源中的应用。
TOC除了可以应用于项目的有限资源安排，还可以应用于项目成本管理和项目风险管理。约束理论认为，系统遇到的问题往往来自系统中的少数瓶颈。完善制度，只需要完善制度的瓶颈，而不是制度的所有环节。对非瓶颈环节的改进，对提高系统的能力是无效的，是对企业资源(包括时间资源)的浪费。这几个瓶颈构成了企业管理系统的关键链。本文试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。
二。项目成本管理传统模式的局限性分析
项目成本管理是项目按批准的预算完成的基本保证。传统的项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本评估。虽然这种项目管理模式已经非常成熟并被广泛应用，但笔者认为，这种模式由于将项目成本管理视为一个静态的过程，与其动态、多变的特点相违背，因而不可避免地存在以下缺陷:
(1)与传统的项目管理模式相比，项目经理往往着眼于节约估算成本和投资成本， 如果不考虑项目的限制因素(如投资决策中是否再购买一台机器)，这可能会导致原材料短缺、库存积压、工期延误等。
(2)采用传统模式的管理者倾向于追求局部利益(比如收益最大的产品优先安排在时间表中，收益最小的放在最后)。他们认为这些标准应该与净利润或投资回报相关。然而，这些标准只能衡量一种本地产品的成本或成本偏差。这显然与全局优化的目标相脱节。
(3)传统的项目成本管理模式是静态的，过程是一次性的，使得管理无法体现“全员参与”的基本要求。由于最初的成本计划往往是由项目经理决定的，成本评估也是由专业的成本管理人员完成的，因此在实际过程中无法收集到项目实施的各个部门和阶段的成本反馈，从而无法实现真正的成本监控。而且前期可能会有成本超支。如果还是按照原来的办法进行成本管理，效果可想而知。
三。用TOC优化项目成本管理
根据约束理论，任何一个系统或组织的强弱都应该由最薄弱的环节决定，而不是由那个环节决定。所以任何改进都应该从最薄弱的环节入手，剩下的只会增加这个环节的权重，而对这个环节的强度(整个系统或组织的产出)没有任何帮助。因此，传统的强调局部最优的绩效评估不利于全局最优的绩效评估，并且对团队工作有很大的损害。一个组织的单元或资源是相互依赖的，可以用一个链来描述一个组织。一个组织是一个链条，由许多环节组成，每个环节都有不同功能。管理者切不可“按局部影响评价”，只有“按整体影响评价”，才能保障产出。关键是每个局部行为和决策将对整个组织产生什么影响。我们必须将每个局部行为和决策与组织的利润和投资回报联系起来，才能看到它对整体的影响。约束理论应用于项目成本管理，持续改进的五个重点步骤可以将每个局部行为和决策与组织的整体利益联系起来。核心步骤如下:
第一步:找出瓶颈。最薄弱的环节就是瓶颈。瓶颈资源无法满足市场需求。我们应该加强最薄弱的环节，以打破瓶颈(如购买另一台机器或雇佣更多员工的投资决策)。需要强调的是，在这一步，我们不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈。
第二步:充分利用约束。通过寻找实现瓶颈效率的方法，挖掘项目的潜力，尽量从现有资源中挤出最大的产能。比如美国很多采用TOC的企业，这个活动可以挖掘30%以上的潜在产能。但是，这项活动的目的应该是在不增加总资金和投资的情况下增加贡献利润。
第三步:所有其他链接都要支持第二步做出的决定(完全支持)，即除了约束之外的所有链接都要从属于约束。这些链接必须完全支持步骤2中做出的决定。不允许按照局部影响来评价，不应该有最薄弱环节启动率接近100%的想法。到目前为止，不要多做，因为做多了，成本会无缘无故上涨。根据限制理论，第三步的目的是绩效评估:鼓励个人或每个单位做有利于整体的事情，共同努力实现组织的绩效。因此，要实现第三步，组织的绩效评估必须改变。
第四步:提高约束能力。要充分利用约束，只有当你不能提高能力的时候，你才能通过投资来提高能力。要加大力度，这个时候可以再买一台机器，加班或者多雇几个员工。
第五步:回到第一步，找出另一个限制。限制在第四步被打破了，所以你不能停留在这一步。因为当瓶颈被打破后，一段时间后，可能就不再是瓶颈了。这时候就需要回到第一步，找出另一个限制。如果不重新评估，这些程序本身将成为限制。
限制管理将这五个步骤称为持续改进的五个重点步骤。这五个步骤是指南针，将当地的行为和决策与组织的利润联系起来。但是，使用成本分摊才是误导产品或服务评价的真正原因。如果这五个重点步骤可以持续应用于评估产品或服务，并且本地行为和决策可以有效地与组织的利润联系起来，则可以确保为该项目赚更多钱的目标。
四。应用
假设某纺织公司生产A、b两种产品，假设这两种产品的市场需求相对稳定[7]，可以预测未来两年需求不会发生变化。每种产品的当前周需求量为80件。每周运营成本为4200美元。这两种产品的生产都使用了四台机器A、B、C和D。每台机器每周可提供40小时的生产能力。
表1 A、B产品的机器生产情况

由此可以得出，用约束论的方法来分析，解决问题的关键点就是最重要的矛盾。限制因素因时而异，要注意环境的变化和限制因素的变化。作为管理者，不能让自己的思维惯性成为制约因素。当情况发生变化时，管理者也要做出相应的改变。考试安排
五、结论
TOC管理(关键链安排)已经扩展到多项目管理领域，可以实现整体分配和重要资源共享。但是，由于TOC理论与传统的追求局部、实现整体的管理思想有很大不同，基于TOC的项目管理理念并不完全被管理者所接受。因此，如果能将这一理念引入项目管理，管理者就能克服只追求局部而达不到整体的弊端。
抓住项目的约束，用TOC的步骤处理问题，成本高、赶进度、超支、工期延误、材料短缺的问题就会迎刃而解。
参考文献
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