项目合同管理构架的建立

在项目管理过程中，合同网络的建立是一项非常重要的工作。从项目管理的角度出发，探讨如何在建设项目管理中有效建立合同网络，从而充分发挥合同网络体系结构图在项目建设中的作用。
建立合同网络架构的必要性
对于一个复杂的大型公共建筑，很少实行一个施工单位完全承担全部施工业务。一般来说，总有各种分包和指定分包商。分包存在的原因如下:
1 .总承包商没有资格完成所有项目。在我国，工程建设实行严格的施工资质制度，很少有施工单位具备土建、建筑安装、消防、弱电、电梯等所有项目的施工资质。这样，客观上施工单位必须将一些专业的分部分项工程分包给有资质的施工单位。
2。完整的总承包工程的价格总是高于平行分包工程的价格。业主出于控制成本的原因，往往不愿意把所有的工程都交给一个施工单位，而通常是一个公司承担土建施工，而机电安装交给另一个公司，电梯、消防、弱电都分包出去。
3。通常情况下，业主提供影响工程质量和成本的特别重要的设备和材料。
以上分包模式是目前国内普遍采用的方式，在国际工程中也广泛使用。对于项目管理的比较好的项目，总承包商和分包商之间的合同关系是有序的，双方的责、权、利是明确的。双方合作也不错，合同执行也很顺利；反之，合同关系不清，双方责权利不清，双方往往陷入纠纷和矛盾。业主经常会发现合同中没有涉及到的一些内容，有些事情没人负责，导致工期损失，成本突破，这是普遍现象。本人曾参与湖南长沙某五星级酒店建设(图略)。由于缺乏施工项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，一个完整的项目被分割平行发包，产生了一系列问题:业主工程部成为30多家公司的总承包商，陷入了无休止的扯皮、斡旋和疲惫。分包商相互影响，工期失控，延误五年；成本控制不了。一方面，一些施工单位进展很快，但没有付款；另一方面，付款超过了，工程进度没上来。最后工程造价很高，质量却不尽如人意。
这种情况在大型项目建设中还是普遍存在的。由于施工单位忽视了合同网络结构的建立，合同关系不清的现象比比皆是，给施工单位造成了巨大的损失。解决方法之一是编制合同网络架构图。通过编制合同网络结构图，理清项目管理的思路，设计出实用的合同网络。然而，在当前的项目管理研究中，很少有人讨论合同网络结构，而且往往对合同本身的研究远远高于对合同结构的研究。我认为这是当前项目管理中一个值得注意的问题。契约的网络结构是契约关系建立的基础。对它的研究有助于我们把握项目管理的主线，起到纲举目张的作用。
合同网络架构在项目管理中的作用
我认为合同网络架构在项目管理中的地位与项目管理中的WBS分解结构密切相关。合同架构是一个组织分析结构(OBS ),用于显示工作元素已经被分配到特定的组织单元。在一个项目中，参与项目建设的各方，包括设计、施工、监理和材料供应单位，都是具体的组织单位。这些单位根据不同情况与业主管理部门签订合同，其中最重要的合同有设计合同、监理合同和施工总承包合同；各分包商与总承包商签订分包合同；业主、施工单位和供应商签订设备和材料供应合同。对于业主来说，合同结构图就是合同的关系图。
建立这些关系有以下作用:
1。将整个项目分成相对独立且易于管理的较小单元。
2。将这些单位与参与项目的组织联系起来，以合同的形式确定这些组织要完成的工作。
3。对每个单元进行详细的时间和成本估算，形成进度目标和成本目标。
4。确定工作内容、质量标准和每项工作的完成顺序，制定项目质量控制计划。
5。估算整个项目的成本，建立项目成本控制计划。
6。预估项目完成时间，建立项目进度控制计划。
如何建立合同网络架构
我认为建立合同网络架构需要注意以下几个问题:
1 .理清管理思路，确定是采用总承包责任制还是平行承包。大型项目中的分部分项工程专业性强，如电梯工程，一般由厂家安装，有利于分清责任，保证工程质量；因为消防工程受消防法限制，一般由当地消防部门认可的施工单位承担；玻璃幕墙等工程也应具备一定的施工资质。对于这些分包的管理，一个是业主直接管理，一个是总包管理。我认为，总承包责任制应该是大中型建设项目管理的必然选择。总承包方一般选择土建单位，土建单位在工程施工中有主导权，有利于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全环保管理、现场保卫的协调。总承包商收取一定比例的总承包商服务费为这些单位提供服务，可以大大减少施工中的矛盾和问题。但在小规模项目中，如果业主管理能力强，也可以采用平行承包的管理模式。
2。管理模式应在项目的准备阶段就确定，并在项目的指挥人员中形成共识，而不是在项目的过程中改变它。在某五级酒店建设中，土建工程完成后，初步确定香港某公司为设备安装及装修工程总承包方，并签订了合同。但在施工过程中，与施工单位发生矛盾，施工单位取消了原合同，改为平行合同管理。这样一来，原总承包商极为不满，导致整个工程停工一年多，整个工程的施工材料和质量控制造成的损失更是难以估计。
3。设备和材料供应管理。一些业主认为，供应设备和材料的权力必须掌握在自己手中，这样可以降低工程成本。我觉得这种理解是片面的。关键在于供货范围和交货时间对项目的影响程度。业主在进行设备询价时，往往没有严格的采购范围规定。导致很多情况下，一些辅助材料和设备没有采购，安装时施工单位会提出索赔，影响工期。我认为把设备材料的采购分为三类比较合适:(1)A类，由业主采购。必须与建设单位协商确定采购内容和交付时间。(2)B类，由业主指定采购。参与业主的品牌和价格调查，但合同是施工单位签的。(3)丙类，施工单位在监理的监督下自行订货采购。
4。对于设计，应实行总承包责任制。目前设计单位实行总承包责任制在国内并不多见。但也是非常必要的。国内设计院一般不承接弱电的施工图设计和精装修设计，但业主确定弱电和精装修设计时，工程设计单位必须向承包商提供资料，并承担指导责任。实行总承包责任制，明确总承包方对项目的所有设计负责，所以必须认真审核二次设计，这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现装修时乱改梁柱，影响结构安全，以及改防火分区，影响消防审批等严重问题。，而弱电、消防工程中水电管线常见矛盾、随意开洞等问题也将得到很好的遏制。
5。分包的数量控制。它是社会化大生产的产物，但绝不是细分越细越好。特别是应严格限制业主指定分包。因为业主介入过多，总承包商的责任心会降低，施工接口会增多，施工配合也会出现问题。严格限制分包单位再次分包，避免多级分包给工程质量和进度管理带来隐患。
建立合同网络后的主要管理工作
建立合同网络结构后，还要建立工程质量、工程进度、工程投资、工程环境和安全的总控计划。
1。总质量控制计划
质量控制计划应遵循的原则如下:
①项目质量控制应以合同管理为基础，通过科学招标选择优秀的设计单位、监理单位、总承包商、分包商和材料供应商，以严格的合同条件约束设计单位和承包商。
②质量管理应严格执行质量保证体系的方法和程序。严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书，保证工作质量，用优良的工作质量保证工程质量，确保工程质量优良。
③质量管理应贯穿于项目的全过程，对所有要素进行管理。在项目的各个阶段，认真落实项目事前、事中、事后的管理措施，严格树立事前管理(即预控)的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合，形成先进、严密、可靠的管理。结合工程实际情况，重点抓好“施工组织设计、专项施工方案、施工技术交底”、“自检、互检、交接检”、“检验批、分项、分部工程”等质量验收三级施工技术管理。
2。总进度控制计划
项目的进度控制分为三个层次:
①一级计划:由业主、监理、设计、施工总承包商共同确认的总进度控制计划；它涵盖了项目开发全过程中影响进度的所有工作。突出业主和管理公司的职能工作，如前期程序、招标等。
②二级计划:由各专业分包商编制，总承包商汇总，监理批准的专业工程施工网络计划(仅针对一级分包)。其主要目的是划分流水，协调专业内的施工内容和顺序。
③三级计划:即总承包商汇总各分包商编制的短期施工计划，涵盖各专业的施工内容，如月/周工程综合计划、特殊工程综合计划等，突出专业施工间的施工流水安排和施工场地占用。
3。项目投资总控制计划
投资控制的主要手段包括:
①采用主动预控方法控制投资。根据建筑市场的造价经验数据，先根据项目设计(类型、规模、标准等)按网络结构分解项目的主要造价组成部分。)形成项目成本控制的总体方案。本方案及所有详细的费用预算估算指标将作为后续工程招标中可承受报价的上限。对于当时尚未完成施工图设计的项目，该指标可作为指导设计单位控制设计标准的主要依据。
②采用合同(招标)条件控制项目谈判。这种方法有利于利用承包商的索赔能量，避免共同损失，减少承包商与业主之间的冲突。
③为了掌握工程进度款的支付过程，做好融资安排。在项目成本控制计划的基础上，对比项目进度控制计划的内容，根据各种合同款项的具体情况(分期付款安排)，编制项目工程成本的年度、季度或月度付款计划。
4。项目环境和安全控制计划
项目的环境保护和施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制，建立并保持环境和安全工作程序，严格管理现场。