对工程施工成本管理的思考

项目施工成本管理是在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中发生的费用进行有效的计划、组织、控制和协调，以达到预定的成本目标，尽可能降低成本，实现利润目标，创造良好的经济效益的科学管理活动。笔者认为，加强工程造价的关键在于事前计划、事中控制和事后分析。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
(一)尚未形成完整的责权利相结合的成本管理体系。在成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理和项目效益方面对施工企业总经理负责。各业务部门的总监、经理需要有相应的责权利、利益分配等相匹配的管理制度来约束和激励。然而，现行的建筑工程造价管理制度，很多都不能很好地将责权利结合起来。有的项目部简单地把项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这在一定程度上会挫伤员工的积极性，不利于技术的进一步发展，也不利于工程项目的成本管理和控制。
(2)忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国建筑企业未能充分认识到质量与成本的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关注不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者的工程质量虽然有了很大的提高，但却增加了提高工程质量的质量成本，导致经济效益不理想，企业资本积累不足。后者的利润指标可能很高，但质量差会为达不到质量标准增加额外的质量成本，不仅增加成本，还会对企业的信誉造成不良影响。
(3)忽视项目工程造价的管理和控制。工期是项目管理的三大目标之一，施工企业能否实现合同工期是赢得信誉的重要条件。每个项目都有其特定的工期要求，因此确保工期往往会导致成本的变化。一些施工企业对工期成本重视不够，特别是对工期与成本的关系很少深入研究，盲目赶工期必然导致项目成本的额外增加。
(四)项目经理经济观念淡薄。大多数施工企业的项目部普遍存在一个现象，项目部各部门之间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；方案只按工程进度定价，不管质量是否合格；物资部只负责材料的采购和现场的抽查。表面上看起来责任明确，但技术部门为了保证工程质量，选择可行但不经济的施工方案，必然增加成本；但如果材料部门盲目采购高强度、高价格的材料，即使在材料使用上没有浪费，成本也不会降低。
二。项目成本管理的对策
项目成本管理的关键是建立责权利相结合的成本管理体系。应明确规定成本管理体系中每个部门和每个人的职责和范围，并赋予相应的权利，以确保充分有效地履行职责。同时，项目经理要定期检查和考核各部门、各班组在成本控制方面的表现，在项目管理中对项目施工成本进行全方位的控制和监督。
(1)提前计划和准备。工程开工前，项目经理部要做好前期准备工作，选择先进的施工方案，选择合理的材料供应商和供货商，制定各期工程成本计划，做到心中有数。
1。制定先进可行的施工方案，制定技术人员组织措施。施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期也会不同，需要的机具也会不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。施工计划应在合同工期和上级要求的基础上，综合考虑工程的规模、性质、复杂程度和场地等因素制定。同时可以制定几个施工方案，相互比较，选出最合理、最经济的一个。同时，编制经济可行的技术组织措施计划，并纳入施工组织设计。为保证技术组织措施计划的实施，达到预期效果，工程技术人员、材料员和现场管理人员应明确分工，形成实施技术组织措施的协调过程。
2。组织签订合理的分包合同和材料合同。分包和材料合同应通过公开招标的方式签订，公司经理应组织运营、工程、材料和财务部门的相关人员与项目经理一起与分包商谈判和讨论合同价格和条款。经过双方的反复协商，公司经理将最终签署正式的分包合同和材料合同。招标工作应当遵循公平、公正的原则。投标文件应当密封，招标领导小组全体成员应当参加评标工作。没有人说了算，肯定有层层审批程序。同时建立分包商和材料供应商的档案，选择最合理的分包商和材料供应商，达到控制支出的目的。
3。做好项目成本计划。成本计划是项目实施前成本管理的准备活动，是项目管理体系运行的基础和前提，是根据内部合同确定的目标成本。根据施工组织设计，生产要素的配置等。，公司应根据施工进度计划，确定每个项目的月度、季度成本计划和项目总成本计划，计算盈亏平衡点和利润目标，作为施工过程中控制生产成本的依据，使项目经理和施工人员无论项目进行到什么进度，都能提前清楚地知道自己的目标成本，从而采取相应的措施控制成本。
(2)实施过程控制。在项目建设过程中，根据选定的技术方案，严格按照成本计划实施和控制项目，包括生产资料成本的控制、人工消耗和现场管理费用的控制。