园林工程企业如何做好成本管理

目前低价中标愈演愈烈，市场竞争趋势直接转化为价格竞争，从而凸显了成本管理在促进企业投标报价中的基础地位。在日益严峻的市场竞争环境无法改变的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场，实现可持续发展。
1。当前成本管理中存在的问题。竞价定价概念模糊。
除了企业中负责招标的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2003)的计价方法外，企业管理者和项目经理仍然习惯于按照传统的“量价合一”的计划模式思考问题、做事，对当前计价管理中“控制量、指导价、竞争费”的动态管理缺乏认识。
2。项目管理部门的职责不明确。
大多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2001)的学习，对成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的负责人这一概念认识不足。
3。企业未能建立内部定额。
长期以来，由于不重视施工过程中实际消耗数据的收集，铺设一平方米花岗岩、铺设一平方米草坪、浇筑一立方米混凝土、种植一棵树、堆砌一吨假山等都无法确定确切的实际施工成本。以及需要多少劳动力、材料和几个机器班次等。在计划经济时期，一直依靠国家配额。
4。负债成本的计量滞后。
由于投标报价仍以国家预算定额为基础，且投标价格未通过成本预测直接计算，因此很难确切知道完成工程需要多少资金，以及在投标谈判中可以做出多少让步。不能根据实际需要的人力、材料、机器、费用来分析计算成本，只能采取定定额、请分包商(供应商)报价的方法。
5。经济与技术严重脱节。
由于投标报价采用清单报价，投标往往不看图纸，不涉及施工组织方案。在实施过程中，缺乏对实施方案的技术经济评价，使得成本管理失去了技术优势的支撑。
二。建立科学的成本管理体系。将组织架构从过去的公司、分公司、工程部、工程队的营房管理模式，转变为公司直接管理、项目运作、岗位负责的管理模式。
2。分清责任范围。公司管理层主要负责项目的责任成本确定、过程监督、服务、核算和兑现。项目层根据分配的责任成本对施工管理成本进行核算和操作，岗位层负责具体工作，分解责任明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3。控制两个极端，建立规章制度是管理的根本。要严格控制成本，结合企业实际，完善相关管理制度和操作办法，分工明确，关系清晰。控制两种极端现象的发生。一是合同管理，即公司管理层对项目成本的管理采取放任的态度，重结果轻过程；二是越权，即公司管理层对项目成本管理干预过多，导致职责不清，相互推诿，影响了项目经理的积极性。
三。制定合理的目标责任成本
投标报价的确定要通过市场询价、估价、报价三个阶段来预测直接成本。最后，公司高级管理层将确定由公司管理费、预期利润和需要添加到这一预测成本中的不可预见费用组成的投标报价。中标后，责任成本的确定应根据自身的内部定额进行拆分，不得使用以往的基于定额和成本系数的计算方法。人工费、材料费、机械费必须根据各子目分别计算，其他直接费、现场管理费根据施工组织设计和方案计算。
责任成本预算的编制以投标预算为基础，可根据不同情况适当调整。严重脱离实际的责任成本预算是没有意义的。因此必须在项目开工前完成，以保证责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层面的利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
四。成本管理的过程控制。人工成本控制坚持以劳动定额为依据，制定责任单价，确定合格工程数量的原则，减少重复用工，改变传统的以出勤天数结算计价的合同方式，流于形式，工程量计量不准，验工计价不严，随意签工取费。也可以根据现场实际情况按件承包，保证节省人工成本。管理层注重总量控制，定期发布指导单价。
2。材料成本的控制由于供应渠道不同，市场波动因素多，采购材料时要货比三家，比价。各级负责人根据公司和项目部的采购权限承担各自的责任，建立逐级材料单价审核制度；项目部消耗的各种材料需要限量收集。
3。机械成本控制的关键在于租赁和自购的价格比较。同时要不断优化施工方案，提高机械利用率。
4。费用管理严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资和使用管理，规范办公、通讯、差旅、娱乐费用指标控制，对日常用水、用电、用气采取节约措施，本着合理高效的原则控制各项费用。
除了以上几项，还要注意合同、商务签证、质量、工期、安全管理。同时，我们也不能忽视项目资金的索赔和回收工作，所以每一个环节都要时刻控制住。
五、防止成本管理流于形式
成本管理是一项系统性很强的工作，贯穿于项目实施的全过程。如果各级各部门的职能职责不能形成合力，一个环节出了问题，成本管理就成了空句话。在实践中，成本管理的核算应坚持阶段与工程竣工决算考核相结合，建立月度统计、季度结算、年度中间结算和最终结算相结合的阶段性现金核算程序。在计算实际成本时，需要进行核算、损益分析，编制成本报告，作为现金的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐抓共管，才能保证项目成本管理的进一步深化。
总之，园林工程的成本管理要根据园林行业的特点，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的管理格局。根据项目管理规范的要求，企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，明确成本管理的责任指标和应执行的制度。