关键链和风险管理——在不确定中保护项目价值

工程保障的价值涉及处理与工程款支付相关的各种不确定因素。项目管理的作用是帮助将不确定的事件和输入转化为这个过程中确定的结果和成就。因此，项目管理的首要过程应该是风险管理。当然，其他过程，如范围管理、进度管理和支出管理，在风险管理中起辅助作用，有助于项目管理的成功，将项目纳入项目管理方法。基于关键链的项目管理的重点是不确定因素和风险的管理。
自1997年首次提出以来，这一概念在项目管理领域引起了广泛关注，其中大部分关注点集中在进度开发和管理上。识别不确定因素及其相关风险是系统关键链计划初始环节的核心。强调关键链进度计划中开发项目网络所依赖的因素，将有助于避免项目不同部分之间缺乏联系所带来的风险。在项目管理的前期评审中使用两点评估法来评估和处理与任务不确定性相关的进度风险，将为风险的正确评估提前定下基调。除了任务的不确定性，还应该考虑重复项目的不确定性。这些缓冲因素本身成为项目总体进度风险最明显、最直接的评估方法。
基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度和缓冲管理，在TOC中关键链理论起源的记载中，还有项目管理的整体观。即项目管理不仅为进度安排和控制提供了有效的风险管理方法，而且在项目管理的初始环节，有效的资源配置行为，减少项目间的相互影响等方面，在范围管理和计划管理方面发挥了风险管理的作用。
项目依赖因素和项目持续时间
无论项目进度多么完善，或者各种资源在项目进度中的任务执行中发挥的作用多么好，如果没有考虑到与项目相关的关键依赖因素，这些因素都会对项目交付造成极大的风险。
1。依靠网络
关键链环境下项目计划的第一步是一个叫做网络建设的过程。这个过程可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会以多渠道的方式被遗漏。正如所有有效的项目管理规划过程一样，我们已经知道项目的开始和结束。这就需要项目经理仔细考虑项目是什么，关注项目能创造实用价值的很多方面。关键约束链的起源为这种解释提供了基础，它为项目所有者约束下的项目关系和加强项目实现组织预定目标的能力提供了关注的焦点。通过这种分析，可以更清楚地定义项目目标、可交付成果和项目成功的标准，从而确保项目中的每个人都密切关注项目的成功。
2。网络建设与风险识别/规避/缓解
关键链环境下网络建设的关键点应该是清楚地了解支持任务可交付成果所需的任务输入。因此，关于输入要求的讨论直接关系到任务如何满足其输出要求的能力风险。这种反向网络构建方法可以确保在定义任务输入之前很好地理解任务输出。这种对项目依赖因素的关注，其实就是对风险的关注，因为在项目计划和进度中，对一些依赖因素的忽视，会成为未来项目实施中风险的重要来源。
任何有效的规划过程都是关于识别和包含必要的交付工作。这些转移作业连接任务链，任务链是某些任务的输入因素，但可能是其他任务的输出因素。一个项目，即项目的依赖网络，是对即将到来的项目交付工作的简单总结，从而克服实现项目目标过程中的障碍，将这一过程中潜在缺陷的负面影响降到最低。通过仔细考虑必要输入的完整性，可以通过在网络中增加额外的任务来有效地降低或避免已识别的风险。
3。持续时间和迭代
网络构建的最后一步是制定任务持续时间和迭代的范围评估。关键链计划对持续时间和迭代使用两点评估方法。关键链法避免了追求“精确评估”的矛盾思想，而是明确地接受和考虑了每个项目投资的变化和不确定性。【/br/】首先，项目资源依赖于一个安全可靠的评价，也就是这个评价使得项目有很高的自信心，愿意承担义务和付出。这个项目在时间方面定义了可能的上限要求。一旦这个上限要求初步确立，那么“大胆可行”的项目评估就应运而生了。如果被质疑任务的绩效运行良好，那么这个评价就体现了一种接近“方案”的“处于可能性领域”的状态。
关键链进度与理性项目
关键链方法的一些重要有益效果来自于范围和时间管理与风险管理的结合。在关键链法中，这些过程之间的密切关系使得它们在项目管理知识体系的传统分类中难以区分，因此容易被忽视。在调度缓冲区的开发和使用中，以及在缓冲区的管理过程中，可以找到许多这种联系的渠道。
1。关键链进度计划
关键链进度计划可以使用上述两点评估过程，将依赖网络转变为可靠的项目。首先，可靠性来源于可行性，通过在项目关键链/路径的决策中明确覆盖资源依赖因素和项目移交依赖因素来保证可行性。
其次，在规划过程中制定的两种评估用于关注项目的安全性，这将保护项目的效益及其预期价值。关键链任务的“安全可靠”评估和“大胆可行”评估之间的差异用于开发关键链进度的原始特征，即缓冲。一个项目缓冲区，即保护最终项目免受项目绩效各种变化的影响，并如期交付，是建立在对关键链项目的评估基础上的。连接缓冲涉及任务链，这些任务链与键链一起被提供或合并。也是按照大小来排列摆放，把关键链从那些链的整体影响中隔离出来，最重要的是让关键元素发挥关键作用。
2。关键链进度和风险评估/识别
一旦对整个项目做出评估，包括缓冲对项目交付周期的促进作用，这种项目评估对项目已识别的潜在进度风险一目了然。项目的根本风险是不能在规定的时间内交付项目。如果项目进度最终导致交付期不支持项目的商业要求，那么关键链进度提供了两个原始来源来缩短工期，即关键链和项目缓冲。我们可以重新检查关于关键活动的假设，评估是否可以通过添加额外的项目行为或活动来减少项目缓冲区的可变性和规模，或者评估是否可以从结构上调整任务移交，以允许更多的并行项目活动同时进行，并减少关键链的长度。在某些情况下，项目已经达到了纠正措施的极限，这最终导致了缓冲时间表，它反映了项目持续时间和时间表的可接受风险。
减少帕金森定律的影响
那些不是基于关键链的项目，往往依靠任务的安全性和任务终止日期(里程碑进度)来控制项目进度。但是，这种方法的风险是，项目会受到公共资源行为的影响，提前完成进度的能力会降低。“工作不能在截止日期前完成”的帕金森定律是对这些行为的真实描述。由于项目绩效从根本上取决于正确的行为，关键链方法的最终目标是为预期的项目实践提供策略和程序。
1。接力赛而不是训练时间表
大部分项目都是按照时间表来管理的，现在我们是基于基准时间表。这个基准进度由一系列连续的项目任务开始日期和结束日期组成，前一个任务的截止日期与下一个任务的开始日期相连。就像火车时刻表一样，如果一项任务按时或提前完成，那部分项目就被称为“在轨”。后续资源启动计划在此日期前后要启动的工作及其可用资源。如果提前完成了前一阶段的任务，后续的资源也不一定能顺利成功。即使能够获得后续任务的资源，也几乎没有立即开始后续任务的迫切需要，因为我们“提前了时间表”，那部分资源通常会先用于其他用途。
这种常见做法的问题在于，列车按照预定时间离开起点到达终点是非常重要的，项目值取决于从起点到项目终点的绝对速度。项目完成的越早，项目的利润就能越早产生。因此，对于项目管理来说，更恰当的比喻是接力赛。它鼓励在获得所需资源后立即移交下一阶段的任务输入，在完成本阶段的任务后立即移交本阶段的项目输出。
2。关键链进度、资源行为和风险缓解
关键链进度从两个方面解释了这种安全性的缺乏。首先，任务终止日期的一般制度本身消失了。在项目关键链进度计划中，的日期是没有任何移交的任务链的开始日期，以及受项目缓冲区保护的项目之外的可交付成果的结束日期。任务的开始日期与其前一任务的结束日期直接相关，并通过缓冲管理控制流程进行沟通。
其次，安全性从任务转移到缓冲区，这样就排除了那些一方面需要保护，另一方面又足够好的。在任务的工作量需要时间才能自行完成的前提下，无论进度如何假设，资源都将用于任务的完成而不受干扰，直到任务完成并交付可交付成果。至少在这种情况下，任务不会被外界因素耽误。更重要的是，项目管理必须支持这种能力，以避免不必要的干扰或冲突性的资源占用。如果在接力赛中各种资源都是有效和高效的，那么有些任务会比时间表中预期的时间长，而有些任务则可以节省时间。项目需要充分利用可以节省的时间。这样，与终止日期行为相关联的项目的累积风险可以由缓冲消耗和补充来代替。检查和整理
对未来风险的预测性管理方法
关键链项目管理方法提供了一系列支持风险管理和保护项目价值的工具和过程，是一种预测性的项目管理方法。使用网络结构进行项目规划可以在考虑实现项目目标的活动路径之前预见这些项目目标。关键链进度计划可以预测最终的项目可交付成果，而不受仅部分优化进度绩效的中间任务的影响。“接力赛”资源行为关注并预见了高质量任务的及时移交，而缓冲管理预见了未完成的工作及其变化和风险。
项目管理就是对项目的不确定性和风险进行管理，以便能够确定地交付项目价值，风险和不确定性都存在于未来。关键链进度和缓冲管理不仅是一种开发和跟踪进度的技能，也是一种连贯和全面的项目管理方法，它构成并影响项目管理的其他过程和实践。更重要的是，预见并采取适当的行动来接受、避免和减轻项目风险是重要和有益的。